Quando o fim de uma empresa é inevitável?

Se o dono de um negócio em crise não tem vontade de realmente mudar as coisas, não dá mais para recuperar, diz o consultor Claudio Galeazzi

Perito em salvar empresas, o consultor Claudio Galeazzi, de 78 anos, participou da reestruturação de algumas das maiores companhias do país, como Grupo Pão de Açúcar, BRF, Vila Romana e Vulcabras. Com mais de quatro décadas de experiência apagando incêndios no meio corporativo, ele reuniu as principais lições dessa trajetória no livro Claudio Galeazzi sem Cortes, que está chegando às livrarias.

O título faz alusão à fama de “mãos de tesoura” do consultor, conhecido por reformulações organizacionais que envolvem a demissão de funcionários e outras medidas drásticas de corte de custos. Na entrevista a seguir, Galeazzi compartilha sua visão sobre aspectos essenciais de gestão que podem ajudar uma empresa a conquistar novos patamares de crescimento — ou, se não observados, a afundar de vez.

O senhor tem fama de realizar muitas demissões na reestruturação de empresas e ganhou o apelido de “mãos de tesoura”. É justa essa imagem?

Costumo dizer que apelido é algo que a gente não escolhe. Mas encaro essa fama com bom humor. Muitas vezes, é preciso tomar decisões draconianas em empresas que estão em maus lençóis. O objetivo é reverter uma situação de declínio. Ninguém gosta de demitir, mas, em geral, é necessário rever o organograma e passar um pente-fino para salvar a organização. Cito o exemplo da Segunda Guerra Mundial, quando os generais aliados mandaram 10.000 paraquedistas para as linhas de frente inimigas, sabendo que muitos pereceriam, mas outras centenas de soldados se salvariam e ajudariam a ganhar a guerra. São decisões muito difíceis, mas que precisam ser tomadas.

Como realizar as demissões de maneira menos traumática?

Sendo transparente e fazendo o possível para melhorar o pacote de demissões. Um bom exemplo é o da Vulcabras, que passou por uma grande transformação com nossa ajuda. A empresa, que havia sido a maior fabricante de calçados do Brasil, teve de fechar mais de dez unidades no interior da Bahia. Conseguimos melhorar o pacote de demissões, oferecendo um ano de cestas básicas e outras compensações para mais de 4.000 funcionários demitidos. Além disso, eles foram informados sobre a situação da empresa e houve muito diálogo com os sindicatos.

Quais costumam ser os entraves aos processos de reestruturação?

É muito comum os donos passarem por uma fase de negação. Eles não têm a dimensão exata do problema, até porque, geralmente, eles próprios criaram a empresa e semearam seu crescimento. Há também muito ego e vaidade envolvidos. É comum, ainda, o presidente não ter acesso direto à contabilidade, que costuma ser difícil de destrinchar. Além disso, em certos casos, é preciso afastar da gestão alguns executivos próximos ao empresário que não estão mais contribuindo da forma desejada para o crescimento da empresa. São ações muitas vezes problemáticas, que enfrentam resistência.

Há empresas que são impossíveis de recuperar? Como o senhor e sua equipe identificam os casos perdidos?

Durante pelo menos duas semanas, antes de assinar o contrato, marcamos reuniões com o proprietário e os executivos para fazer o diagnóstico e sentir o clima. Ao longo desses anos todos de atuação, aprendemos a perceber se o dono realmente tem vontade de mudar as coisas. Isso é o mais importante. Pode ser que ele até diga que tem essa intenção, mas na verdade, lá no fundo, não queira mudar nada. Aí não adianta. Esses são os casos em que não há muito o que fazer, porque nosso trabalho corre o risco de ser infrutífero. Temos de trabalhar com o empresário e seus auxiliares diretos. Nas situações em que o empresário está preparado para mudanças, em geral há salvação.

O senhor conta no livro que chegou a abrir uma empresa, nos anos 70, e que acabou fechando. O que aprendeu com essa experiência?

A empresa era especializada na locação de equipamentos para perfuração de rochas, um mercado em ascensão. O negócio cresceu muito em pouco tempo, mas veio a crise do petróleo e a ressaca do milagre econômico. A empresa não tinha mais receita, o caixa secou. Passei mal, fiquei deprimido. Tive momentos de negação e paralisia, até pedir concordata e voltar ao mundo corporativo como executivo e depois como consultor. Aprendi muito, principalmente a não ter excesso de apego ao negócio e a agir rápido. Paguei todas as dívidas e tive um recomeço que se revelou extremamente positivo.

Nas empresas em crise, a inação pode ser mais danosa do que decisões eventualmente equivocadas?

Certamente. Trata-se do processo de negação a que aludimos antes. Não vai acontecer um milagre e os problemas não vão se resolver sozinhos. Erros podem ser corrigidos, e a atitude de tentar uma solução demonstra que a empresa sabia de suas dificuldades e tomou alguma providência. É mais fácil resolver uma ação que se revele equivocada do que reformular todo um negócio em crise, com dívidas acumulando-se, deficiências de gestão, perda de mercado e outros problemas.

O senhor cita no livro os benefícios do estilo de gestão de Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, sócios da AB Inbev, maior cervejaria do mundo. Por que mais empresários não seguem o exemplo deles?

A administração do trio é descentralizada e preza a meritocracia [Leia um trecho do livro]. Em suas empresas, há metas para cumprir, e o funcionário sabe que receberá uma compensação ou um cartão vermelho de acordo com sua performance. No meio empresarial, em geral, há certa tendência para uma gestão centralizadora, em que os objetivos não ficam tão claros e as decisões são tomadas de forma mais lenta. Mas estamos aprendendo. O amadurecimento do ambiente corporativo é muito benéfico para a economia do país e para as pessoas.