Um grupo pronto para a próxima empreitada

Acionistas da Votorantim contam o que está por trás da atual reformulação do portfólio e dizem que o desapego faz parte do plano

Associado a investimentos de longo prazo e movimentações que levam décadas para acontecer, o grupo Votorantim sacramentou a saída de dois negócios tradicionais no ano em que completa o centenário de existência. A venda do controle da operação de aços longos para a indiana ArcelorMittal recebeu aval do Cade, órgão de defesa da concorrência no Brasil, em março. A venda da Fibria, maior fabricante de celulose de eucalipto do mundo, para a concorrente Suzano foi aprovada pelos minoritários no dia 13 de setembro. O caixa do grupo, que já somava 12 bilhões de reais, deverá ter um acréscimo de mais de 8 bilhões neste ano referente apenas a este último negócio — chegando a 20 bilhões de reais disponíveis.

Nas mãos da quarta e da quinta gerações de descendentes do fundador, o imigrante português Antônio Pereira Ignácio, e de seu genro José Ermírio de Moraes, a Votorantim pretende usar parte desse dinheiro para reduzir a dependência do setor industrial, em ramos como cimento e mineração. O grupo procura ampliar investimentos menos expostos à volatilidade dos preços das commodities e às variações do câmbio, que castigaram os resultados nos últimos anos. A transição passa pela venda de ativos rentáveis, e considerados maduros, como a Fibria. O esforço se aproxima do que o americano John Davis, considerado o maior especialista do mundo em gestão de empresas familiares, chama de capacidade regenerativa. Buscar novos caminhos para continuar a crescer é uma habilidade necessária, embora incomum em empresas familiares, nas quais o apego emocional costuma falar mais alto. Hoje, a família é composta por cerca de 150 integrantes, entre cônjuges e herdeiros de diversas idades. Eles receberam 275 milhões de reais em dividendos em 2017. O montante já foi maior: embolsaram quase 700 milhões de reais em 2014. Os acionistas, que mantêm uma atuação discreta nos bastidores, deram a primeira entrevista sobre a nova fase a EXAME. A seguir, trechos do que falaram os primos Luís e José Roberto Ermírio de Moraes (respectivamente, filhos de Antonio Ermírio de Moraes e José Ermírio de Moraes Filho, já mortos), membros do conselho de administração da holding Votorantim S.A.

Veja também

O grupo Votorantim assumiu uma gestão de portfólio sob a ótica financeira. Como essa abordagem é compatível com uma empresa de dono, em que o vínculo emocional costuma prevalecer?

José Roberto Ermírio de Moraes: Muitas empresas familiares não se reinventam porque essa ligação emocional não permite movimentos em momentos adequados, o que faz com que elas pereçam mais cedo. Já passamos por essa discussão. É muito ligada à primeira e à segunda gerações. Tive de convencer meu pai a sair do ramo têxtil em que ele havia começado o grupo com meu avô. Argumentei que seria difícil competir com os chineses no futuro e seria melhor sair antes de o negócio derreter. Da mesma forma, entramos, há cerca de 30 anos, no setor de celulose. Não entendíamos do negócio, mas compramos uma empresa que entendia, a Papel Simão. Era uma empresa quebrada, que valia só por causa das pessoas. Partindo dessas pessoas fizemos a empresa que agora se fundiu com a Suzano. Estamos sempre avaliando risco e oportunidade. A gente tem de ter amor por gerar riqueza para a sociedade e para os acionistas. A internacionalização do grupo também foi uma quebra de paradigma. Até então, como regra, só investía-mos no Brasil. Lá pela terceira tentativa os integrantes da minha geração conseguiram convencer a anterior a fazer diferente. Em 2001, compramos a primeira empresa no Canadá.

Floresta da Fibria, vendida à Suzano: para a Votorantim, menos dependência de commodities | Danilo Verpa/Folhapress)

Até dezembro, o caixa da Votorantim deverá ter um reforço de mais de 8 bilhões de reais. Quais são os planos do grupo para investir esse dinheiro?

Luís Ermírio de Moraes: Existe uma tendência de reduzirmos a exposição à área industrial. Mas será com bastante disciplina. Não vamos comprar a primeira coisa que aparecer.

José Roberto Ermírio de Moraes: O objetivo é incorporar negócios que exijam menos capital intensivo e não dependam tanto do câmbio. O grupo deve ter um portfólio mais balanceado. E é isso que estamos desenhando. Grupos empresariais que queiram se perpetuar têm de se reinventar. Têm de ousar e sair da zona de conforto. Fazemos isso com calma, prudência. Não entramos em setores novos para ficar dois, três anos. Nossa média de permanência está acima de 30 anos.

E o grupo deve continuar assim?

José Roberto Ermírio de Moraes: Sim. Há décadas já saímos do setor têxtil, por exemplo, que marcou a origem do grupo. As empresas crescem, amadurecem, se consolidam. E aí precisamos avaliar se é o caso de permanecer com elas ou não, e onde mais vamos investir. Esse quebra-cabeça está sempre sendo construído, e para nós é algo muito natural. O importante para nós é o norte: queremos continuar a ser um grupo empresarial familiar, investindo em setores que se tornem atraentes nos próximos anos.

O investimento de mais de 1 bilhão de reais em energia eólica desde 2016 já é um esforço para reduzir a exposição à volatilidade?

Luís Ermírio de Moraes: Sim. Nesse mercado, os contratos são de longo prazo. Têm previsibilidade. Isso ajuda a dar estabilidade ao portfólio.

Quais outros setores estão na mira?

José Roberto Ermírio de Moraes: Além do setor de energia, identificamos a área de infraestrutura, em que o Brasil tem tudo a fazer. É preciso evoluir na segurança jurídica, mas vemos oportunidades sobretudo em mobilidade, transporte e saneamento. Estamos analisando o setor imobiliário. Temos um monte de imóveis sem uso no grupo e estamos avaliando como aproveitar esses ativos.

Com tantos descendentes, como manter a coesão na hora de tomar decisões?

José Roberto Ermírio de Moraes: Nos preparamos do ponto de vista da governança. Hoje, o conselho da Hejoassu, holding da família [dona de 100% da Votorantim S.A.], composta por membros dos quatro ramos familiares descendentes de José Ermírio de Moraes, estabelece um mandato claro com parâmetros esperados de retorno financeiro e em quais setores a família quer atuar. Esse contorno é passado ao conselho de administração da holding Votorantim S.A. Lá, desde 2014, temos quatro conselheiros externos. Hoje, os executivos da holding não têm mais função operacional nas companhias controladas, como era até quatro anos atrás. E, sim, administram investimentos e desinvestimentos. E existe muito poder dado onde as decisões são tomadas, nos conselhos das empresas. Um novo investimento, por exemplo, passa primeiro pelo conselho de administração da empresa, depois pelo conselho da holding e, finalmente, pelo conselho da Hejoassu. Tudo é decidido por comitês, com processos participativos e transparentes. Todos os integrantes da nossa geração se formaram em engenharia e trabalharam a vida inteira no grupo. Em 2001, decidimos que todos deveríamos sair da operação e fomos para o conselho. Foi o primeiro passo para separar propriedade e gestão. Para a primeira geração em que isso acontece, pode ser um choque. E esse é um aspecto em que muitas empresas familiares se perdem. Hoje, temos um conselho para a governança familiar que visa formar bons acionistas para o futuro. Como grupo familiar, temos a vantagem de ter a visão de longo prazo. Valores e princípios que não mudam.

Nos últimos três anos, a maior parte do investimento do grupo foi fora do país, de onde já vem cerca de 60% da geração de caixa. A tendência é que o mercado externo ganhe ainda mais relevância para a Votorantim nos próximos anos?

Luís Ermírio de Moraes: Dependerá muito do que vai acontecer após as eleições. Nos anos anteriores, investimos muito no aumento da produção de cimentos no Brasil, por exemplo, e hoje temos mais de 45% de ociosidade nas fábricas localizadas aqui. É um dinheiro que não vai retornar para o acionista enquanto o país não voltar a crescer.

José Roberto Ermírio de Moraes: Nos últimos dez anos, investimos 60 bilhões de reais, em valores atualizados. Boa parte desse investimento aconteceu no Brasil. Só depois das eleições vamos saber o rumo que o país seguirá. Vamos ser mais conectados ao mercado mundial? As respostas podem gerar ameaças ou oportunidades. Vivemos uma crise brasileira, fabricada aqui. Sair dela não vai ser tarefa de um único presidente. É preciso abrir as fronteiras. O Brasil está completamente fora da cadeia de valor do mundo. No exterior, ninguém fala do Brasil para nada, a não ser no agronegócio. E o PIB agrícola não vai segurar o PIB como um todo. É preciso resolver o problema da gestão pública. A população não é atendida em nada. Temos de reinventar o Brasil.

Os investimentos em energia eólica têm sido feitos em parceria com o fundo de pensão canadense CPPIB. É algo que deve ocorrer mais vezes daqui para a frente?

Luís Ermírio de Moraes: Temos e já tivemos sócios em diversas companhias ao longo de nossa história. Mas agora — e isso, sim, é bem diferente do que fazíamos no passado — estamos abertos a sugestões de parceiros. No caso de energia, fomos atrás do negócio. Mas o grupo canadense é um originador de ideias e pode ser que de lá venham oportunidades novas, em outros setores ou geografias. Para ampliar nosso leque de investimentos, podemos avaliar outras sociedades em conjunto com eles ou com outros parceiros que compartilhem os mesmos princípios que nós.

Em meio à crise, o grupo registrou prejuízo em 2016, e os acionistas não receberam dividendos. Que lição ficou?

José Roberto Ermírio de Moraes: Ser menos otimistas e fazer cenários mais extremos. Agora temos sempre um plano para os piores cenários.

Luís Ermírio de Moraes: O aprendizado maior foi: somos um grupo industrial nacionalista, mas hoje estamos numa situação muito diferente. Temos de ser mais realistas. E distribuir investimentos.