Parente você herda, sócio você escolhe: o caso da Villares

A família perdeu o controle, mas o presidente da Villares não achou ruim. Para ele ficou mais fácil voltar a crescer

Nos últimos tempos, o grupo Villares transformou-se numa espécie de laboratório das técnicas e conceitos de gestão em voga no mundos dos negócios. Downsizing, alianças estratégicas, reengenharia, definição do core business, tudo teve sua hora e sua vez. Nada disso, porém, foi suficiente para estancar o seu encolhimento.

Seu quadro de funcionários foi reduzido a pouco mais de um terço dos 23 000 empregados em l989. As receitas, que chegaram a l bilhão de reais no começo dos anos 80, caíram para menos de 600 milhões em 1993. Das l5 empresas que formavam sua árvore, restaram 6. O endividamento chegou a 474 milhões de reais em meados de l994 e o crédito escasseou na praça.

A trajetória descendente foi tão acentuada que não faltou quem prognosticasse sua transformação no ex-grupo Villares. Essa curva foi interrompida, no início do ano passado, pela entrada de novos personagens na vida da Villares, simultânea à saída de antigos protagonistas. Os que entraram: a siderúrgica mineira Acesita, que adquiriu 31% do capital votante da Villares, e a Sul América, líder do mercado nacional de seguros, que ficou com outros 20%. Os que saíram: seis das nove alas em que se dividiam os herdeiros do patriarca Luiz Dumont Villares.

Essa dança das cadeiras mostrou-se providencial.”Com a vinda dos novos sócios tivemos nossa credibilidade fortalecida no mercado”, diz Paulo Villares, presidente do grupo e líder das três alas remanescentes.” A saída de parte da família permitiu-nos adotar uma gestão profissionalizada no grupo”. Não foi uma desembarque amistoso, diga-se.

A própria seqüência de mal-sucedidas tentativas de recuperação, o acúmulo de prejuízos que se elevaram a 168 milhões de reais entre l990 e l994, corroeram as relações entre os Villares. No centro do tiroteio estava Paulo, principal executivo do grupo nos últimos 20 anos, a quem se atribuia a responsabilidade pelas mazelas da Villares.

À revelia de Paulo, os descontentes começaram a se articular. A dissidência tomou corpo às vésperas do Natal de l994. “Eles me procuraram, fixaram um preço pela sua parte no grupo e me deram cinco dias para exercer a preferência de compra”, afirma Paulo.


Ele não confirma, mas sabe-se que as cifras em jogo chegavam a mais de 60 milhões de reais. Sem dinheiro para absorver a parte dos parentes, Paulo buscou auxílio de fora. Procurou Wilson Brumer, presidente da Acesita, e executivos da Sul América com os quais vinha conversando há algum tempo sobre o futuro da Villares. O martelo foi batido numa reunião num fim de semana na cozinha da casa de Brumer, em Belo Horizonte. O preço pedido pelos dissidentes foi aceito, sem regateio.

Paulo recebeu o apoio de sua irmã Elisa e de seu primo Mário, que resolveram permanecer. Em conjunto, os Villares detém 32,6% do controle. Em suma, são minoria no grupo que já foi integralmente da família. Aparentemente, a perda da hegemonia não chegou a abalar Paulo. “Paradoxalmente, tenho mais liberdade para conduzir os negócios do que antigamente”, afirma.

Segundo ele, a Acesita e a Sul América não interferem no dia-a-dia do grupo, limitando-se a opinar nas reuniões do Conselho de Administração. “Além do mais, a unidade familiar era uma mera ficção”, diz Paulo. Fundada em l918, a Villares estava em pleno processo de transição da segunda para a terceira geração. Juntas, abrigavam quase 50 familiares.

O número de Villares no organograma era mínimo, na verdade. Mas havia uma estrutura informal pela qual quase todos os assuntos passavam. Alguns dos Villares tinham apenas uma atividade profissional na vida: integrar um dos muitos comitês da empresa.

Qualquer investimento superior a 300 000 reais necessitava do aval do conselho de administração, formado, em sua grande maioria, por familiares. “Isso representava uma camisa de força numa empresa de 1 bilhão de reais”, diz um executivo da Villares. Atualmente, esse limite está em 5 milhões de reais.

Contratos com fornecedores e clientes também eram analisados por comitês de familiares, que chegaram a ocupar por muito tempo, uma ala inteira do QG da Villares, no bairro de Interlagos, em são Paulo. “Às vezes, eles se detinham em detalhes sem importância e ficavam horas discutindo uma vírgula”, diz Paulo.

CARINHO DE PAI – Em algumas ocasiões, os executivos esbarravam em situações típicas de empresas familiares. A decisão de fechamento de uma antiga usina em São Caetano do Sul, no ABC paulista, foi protelada devido a razões sentimentais. A unidade era um dos embriões do grupo.


Argumentos do tipo “papai tinha um carinho pela usina”, impediam a execução da medida. A desativação só foi iniciado depois da chegada dos novos sócios. Os parentes de Paulo Villares também tinham queixas a seu respeito. Além de responsabilizá-lo diretamente pelos maus resultados do grupo, criticavam-no por dividir seu tempo entre os escritórios da empresa e os gabinetes de Brasília – numa postura típica de uma grande parte dos empresários brasileiros ao longo dos anos 70 e 80.

Pior, nas decisões de negócios, as opiniões do Planalto Central, diz um familiar já afastado, pesavam mais do que os sinais do mercado. “Tivemos muitos problemas por causa disso”, afirma ele.

Um caso específico, entre os muitos ocorridos, ilustra bem essa postura. Em 1974, durante a inauguração de uma linha do metrô de São Paulo, o então presidente da República, Ernesto Geisel, chamou Paulo para uma conversa. Na época, o governo perseguia a auto-suficiência do país na indústria de base.

“Quanto você vai investir em bens de capital?”, perguntou-lhe Geisel. Resposta de Paulo : “Cerca de 10 milhões de dólares.” Geisel retrucou: “Só? Quero que você assuma o compromisso de investir muito mais.” A partir daquela conversa, os planos da Villares assumiram outra dimensão . Confiante em promessas de encomendas do governo, o grupo, que concentrava o grosso de suas atividades na produção de elevadores entrou com tudo na produção de bens de capital e também no fornecimento de matéria-prima para esse setor.

São dessa época, por exemplo, a Vibasa e uma fábrica de locomotivas. Os investimentos nesses projeto chegaram ao equivalente a 700 milhões de reais. “A conversa com Geisel ficou caríssima”, diz Villares.

A maior parte dos recursos, é certo, foi fornecida pelo BNDES com vastos subsídios- a criação de linhas de financiamento com juros de 3% ao ano e um teto de 20% para a correção monetária, foi criada para atender especialmente à expansão da Villares. A despeito dos incentivos, deu tudo errado. As encomendas prometidas pelo governo não saíram do papel.


Exemplo: para convencer a Villares a construir a fábrica de locomotivas, com capacidade de produção anual de 120 unidades, Marcos Pereira Vianna, então presidente do BNDES, assegurou que o governo compraria pelo menos 300 nos anos seguintes. “Nos primeiros dez anos , fabricamos apenas 50 locomotivas”, diz Paulo.

Para piorar, as novas fábricas ficaram prontas no início dos anos 80, quando o milagre econômico virou fumaça. Nos anos seguintes, o endividamento não parou de crescer. A falta de palavra do governo não pode ser convertido no grande vilão dessa história. Primeiro, porque a decisão final de entrar nesses setores foi da própria Villares. Além disso, o grupo deu alguns passos errados sem ajuda de ninguém.

Em certo momento, sob o pretexto de garantir o abastecimento de um tipo de aço especial, o grupo comprou uma participação de 6% na Açominas, a mais problemática siderúrgica estatal. Nunca viu a cor do dinheiro do retorno. O negócio contribuiu com cerca de 60 milhões de reais para o endividamento do grupo. Mais: a Villares resolveu embrenhar-se em mercados nos quais sua tradição era zero, como telecomunicações e informática.

“O prejuízo não foi só financeiro”, diz Moysés Gedanke, diretor executivo filial brasileira da Arthur D. Little, uma das principais consultorias em gestão do mundo. “Essa decisão consumiu recursos e energia que deveria ter sidos direcionados para as atividades básicas do grupo.”

PRIORIDADE – Pouco mais de um ano depois da entrada da Acesita e da Sul América, a Villares, novamente com receitas na casa de 1 bilhão de reais e lucro superior a 25 milhões de reais, vive um momento decisivo, que deve se estender ao longo de l996. A prioridade é equacionar de vez seu endividamento.


Para isso, desenhou um novo modelo societário. A Indústrias Villares foi transformada numa holding pura, com apenas 20 funcionários (em sua fase áurea, chegou a ter 400).

Sob seu guarda-chuva, estão abrigadas duas empresas: a Aços Villares e a recém-nascida Elevadores Atlas, que respondem pelos dois principais negócios do grupo(outros, como bens de capital, informática e telecomunicações foram fechados ou passados adiante).

A Atlas herdou uma dívida de 170 milhões de reais do grupo. Para zerá-la, a empresa abrirá seu capital, com uma oferta pública de ações no Brasil e no exterior. “Viabilizar essa operação é crucial para nossas pretensões”, diz Paulo. A fabricação de elevadores é de longe o negócio mais atraente para os investidores, daí sua escolha para lançar seus papéis nos pregões.

Com um faturamento de 270 milhões de reais no ano passado, a empresa tem uma fonte de recursos quase cativa e estável, os serviços de manutenção de elevadores. Eles geram cerca de 65% das receitas da Atlas. “Com essa operação resolveremos nossa principal pendência e poderemos pensar em voltar a crescer”, diz Paulo.