Amazon virou um rolo compressor que inspira (e assusta) o mundo

A empresa que transformou o varejo é hoje um conglomerado com pretensões que vão muito além das vendas online

Em julho de 1994, quando Jeff Bezos tinha acabado de largar Wall Street para abrir uma loja de livros no então desconhecido mundo da internet, ele e a mulher, MacKenzie, chegaram a um nome para a empresa que estavam fundando: Cadabra Inc. Alguns apontaram que a invocação mágica era obscura demais. Outros, que poderia ser confundida com cadáver. Várias sugestões apareceram nas sessões de brainstorming, como Awake, Browse e Bookmall, e uma delas particularmente agradou a Bezos: Relentless, ou “implacável”. O nome de domínio http://www.relentless.com foi registrado, e até hoje quem o digita num navegador é levado à página principal da Amazon. No fim das contas, a empresa seria batizada em homenagem ao maior rio do mundo em volume de água. A caudalosa seleção de produtos vendidos pela empresa certamente faz justiça ao nome.

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Mas “implacável” é uma descrição mais precisa para as duas décadas seguintes da Amazon: uma empresa tenaz, impiedosa e inexorável. A mera livraria online virou a loja de tudo e transformou para sempre o comércio. A Amazon se tornou um conglomerado de vários negócios. É a maior fornecedora do mundo de serviços de computação na nuvem, competindo diretamente com a IBM e a Microsoft; saiu na frente do Google e da Apple no nascente campo da computação por voz; concorre com a Netflix no streaming (e no circuito das premiações de TV e cinema). A Amazon também anunciou a entrada no setor de planos de saúde e logística, e rumores insistentes associam a companhia a negócios tão distintos quanto remédios e bancos. Não parece haver limite para o rolo compressor de Seattle. Mas, como Bezos não se cansa de afirmar, a Amazon opera como se ainda estivesse no primeiro dia de vida. Ou, como se diz na empresa: “É sempre o Dia 1”.

A Amazon faturou 178 bilhões de dólares no ano passado e é tão grande e ameaçadora que há quem defenda uma intervenção das autoridades de defesa da concorrência. A empresa de Seattle recentemente se tornou uma das obsessões de Donald Trump em seus rasgos matinais no Twitter. O presidente dos Estados Unidos acusa a Amazon de causar prejuízos bilionários aos correios americanos e de driblar o Fisco.

Livraria da Amazon: aos poucos, a empresa vai experimentando a operação no varejo tradicional | Kyle Johnson/The New York Times/Fotoarena

Só mesmo um empreendedor implacável seria capaz de transformar a Amazon na gigante que hoje assombra o mundo. Sob o olhar minucioso de Bezos, um engenheiro que estudou em escolas para crianças superdotadas e é famoso pela gargalhada estrondosa (e pelas broncas hu-mi-lhantes nos subordinados), a Amazon sobreviveu ao hype inicial do comércio eletrônico e ao estouro da bolha da internet, conservou o curso mesmo quando tachada de entidade beneficente (porque ninguém enxergava de onde viria o lucro) e continuou entrando em novos negócios enquanto os investidores se preocupavam mais em manter batendo o coração da empresa, o comércio eletrônico.

Biospheres, no centro de Seattle: a estrutura recém-inaugurada pela Amazon é um misto de estufa e espaço para reuniões | Elaine Thompson/Ap Photo/Glow Images

Pode ser difícil para o consumidor brasileiro compreender a dimensão da Amazon. O principal produto que a empresa vende no Brasil são livros, tanto físicos quanto digitais. Desde o segundo semestre do ano passado, a Amazon também opera um marketplace para varejistas brasileiros em algumas categorias de produto — nesse caso, é responsável apenas pelo sistema que conecta vendedores a compradores. Finalmente, a empresa também tem à venda alguns de seus dispositivos eletrônicos, como o leitor Kindle e o tocador de mídias digitais FireTV, e assinaturas do serviço de streaming Prime Video. Do lado corporativo, a Amazon Web Services, ou AWS, fornece serviços de infraestrutura digital para startups como a EasyTaxi e também para concorrentes de varejo, como o Magazine Luiza e a rede Casa&Vídeo (para evitar conflito de interesses, a AWS opera como uma estrutura à parte).

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As especulações sobre as intenções da Amazon em relação ao Brasil são muitas, e logo trataremos dela. Antes, porém, considere o que a empresa construiu — ou destruiu, dependendo do ponto de vista — nos Estados Unidos. A expressão “apocalipse do varejo” não deixa dúvidas a respeito do clima sombrio que envolve um dos setores mais importantes da economia americana. As estatísticas de desemprego estão em níveis historicamente baixos, a confiança do consumidor já superou os índices registrados antes da crise financeira de dez anos atrás e a saúde da economia vai bem, obrigado. Mas quem olha para as lojas não enxerga nada disso. Só no ano passado 7 000 delas fecharam as portas, segundo a consultoria especializada Fung Global Retail. Quase 700 varejistas declararam concordata em 2017, número 30% maior que o do ano anterior. Após uma longa agonia, a tradicional rede de lojas de brinquedos Toys R Us anunciou em março o fim das operações, que incluíam 700 lojas físicas e empregavam 33 000 pessoas. Um dos shopping centers mais famosos de Los Angeles, o Westside Pavillion, será convertido em escritórios. A Macy’s, ícone do comércio americano, anunciou o fechamento de 11 unidades em 2018.

Loja do Whole Foods: com a aquisição da rede americana de supermercados, a Amazon aumenta a competição no comércio tradicional | Brooks Kraft Llc/Corbis/Getty Images

A história é outra em Seattle. A Amazon ficou com 44 centavos de cada dólar movimentado pelo comércio eletrônico nos Estados Unidos em 2017. Dois de cada três domicílios americanos são membros do serviço Prime. Por 99 dólares anuais (ou 12,99 para quem quiser pagar mensalmente), os assinantes do Prime têm entrega gratuita em dois dias, ou às vezes até no mesmo dia, além de acesso aos serviços de streaming de música e vídeo. Em junho de 2017, a Amazon anunciou a compra da -rede de supermercados Whole Foods por 13,7 bilhões de dólares, incorporando 477 lojas físicas na América do Norte e no Reino Unido. De um dia para o outro, a Amazon levou a competição com varejistas tradicionais, como Walmart e Kroger, a um novo patamar. As ações das concorrentes caíram dramaticamente com a divulgação da notícia, no que já se convencionou chamar de “efeito Amazon”.

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Longo prazo

Esses números são resultado do foco obsessivo de Bezos no longo prazo. Na primeira carta aos acionistas, publicada em 1997 e repetida anualmente em documentos registrados na bolsa, o fundador e CEO delineou a visão da Amazon. “Acreditamos que uma medida fundamental de nosso sucesso será o valor criado para os acionistas no longo prazo. (…) Vamos continuar implacavelmente focados em nossos clientes. Vamos continuar fazendo investimentos à luz de considerações de longo prazo, não de (…) reações de curto prazo de Wall Street.” Vinte anos depois, a Amazon é avaliada em 694,9 bilhões de dólares, mais que GE, Walmart, IBM, Ford e GM somados. Jeff Bezos, de 54 anos, dono de uma fortuna de 112 bilhões de dólares, tirou Bill Gates do topo da lista dos homens mais ricos do mundo no recém-divulgado ranking anual da revista americana Forbes.

Caixa do Walmart: a campeã do varejo está acossada pela concorrente digital de Seattle | Kamil Krzaczynski/Reuters

Além da relação diferente com o tempo, outro mantra repetido à exaustão — e ouvido em mais de uma dezena de entrevistas feitas por EXAME com executivos e funcionários da Amazon em Seattle — é “foco no cliente”. Essa platitude do mundo dos negócios se manifesta de variados jeitos na Amazon. Um bom exemplo são os famosos e-mails “ponto de interrogação”, mensagens de clientes recebidas por Bezos e encaminhadas a executivos. “Hoje de manhã recebi cinco e-mails de Jeff. Um deles era de uma cliente reclamando que recebeu caixas demais da Amazon”, diz o argentino Sebastian Gunningham, vice-presidente sênior responsável por marketplaces. A mensagem vira prioridade e vai descendo a cascata hierárquica até que se encontre uma resposta. Gunningham diz que Bezos — cujo e-mail, jeff@amazon.com, é público — tem um olhar especial para encontrar “defeitos”, outra palavra essencial do vocabulário da empresa.

Avião da Amazon: a empresa está investindo em logística própria | Ted S. Warren/Ap Photo/Glow Images

De nada adianta eliminar defeitos de processo se os preços não forem competitivos, e na Amazon isso significa uma cultura de frugalidade extrema. Por muito tempo, as mesas eram portas apoiadas em cavaletes, como na época em que a startup operava na garagem da casa de Bezos. Os funcionários não têm desconto para comprar na Amazon, nem mesmo nos produtos da própria empresa, como o Kindle. Nos mais de 30 prédios que ocupa em Seattle, todo mundo paga para almoçar. Tampouco se encontram mesas de pingue-pongue, salas para soneca ou massagistas de plantão, como em tantas empresas do Vale do Silício. De graça, mesmo, só as bananas distribuí-das em dois carrinhos de rua. (No ano passado, foram mais de 1 milhão, para funcionários e moradores da cidade.) Os biscoitos caninos também são brinde. Quem circula pelas ruas do centro de Seattle ou pelos prédios da Amazon cruza com dezenas de funcionários acompanhados de cães. A tradição começou com o corgi Rufus, há mais de 20 anos, e desde então todo funcionário pode levar o cachorro para o trabalho. A empresa estima que seus funcionários de Seattle tenham 7 000 cães.

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Obsessão pela invenção

Preços baixos, serviço eficiente e uma seleção imbatível atraem mais clientes. Mais clientes atraem mais vendedores (os terceiros que usam o marketplace respondem por mais de metade das vendas da Amazon), e assim se completa o ciclo virtuoso que permite que a empresa siga investindo em áreas que não têm nada a ver com o varejo. A iniciativa mais bem-sucedida, de longe, é a AWS, que vende serviços de infraestrutura tecnológica num modelo parecido com o de uma distribuidora de energia. Bezos lançou o S3, primeiro serviço da AWS, em 2006, com preços muito abaixo da concorrência. Esse é um dos melhores exemplos de Bezos enfrentando o “não institucional”, como escreve Brad Stone em A Loja de Tudo — Jeff Bezos e a Era da Amazon, livro essencial para quem deseja conhecer a trajetória da companhia. “Ele simplesmente se recusava a aceitar o destino da Amazon de ser um varejista online sem graça e com margens mínimas. ‘Só existe uma saída para esse apuro’, dizia para os funcionários na época, ‘e ela envolve nós mesmos encontrarmos uma saída’.”

Cena da série do serviço de streaming The Marvelous Mrs. Maisel: a Amazon concorre com a Netflix por audiência e prêmios | Divulgação

A AWS foi um sucesso imediato e é frequentemente apontada como um fator determinante para a explosão de startups da chamada Web 2.0, onda de sites colaborativos que precederam as redes sociais. Hoje, a AWS é líder mundial em computação na nuvem, com um terço do mercado. Todos os sistemas da Netflix, por exemplo, rodam nos computadores da Amazon. Startups do mundo inteiro podem contratar servidores, armazenamento e diversos outros serviços conforme a necessidade, sem ter de se preocupar em investir e manter um parque tecnológico próprio. E a AWS também é lucrativa — na realidade, é a unidade de negócio que mais contribui para os lucros da Amazon. De acordo com o mais recente relatório financeiro trimestral, a AWS faturou 5,1 bilhões de dólares e teve lucro de 1,3 bilhão. Como comparação, as vendas online nos Estados Unidos foram de 37 bilhões de dólares, para um lucro de 1,7 bilhão. 

Algumas iniciativas da empresa deram errado, como a tentativa de criar um mecanismo de busca para concorrer com o Google. Outras deram muito errado, como o Fire Phone, anunciado em julho de 2014 e abandonado meses depois. Mas a assistente virtual Alexa deu certo, muito certo. O sucesso veio aos poucos e pegou muita gente de surpresa, especialmente concorrentes como Google e Apple. “A ideia inicial era baseada no computador de Jornada nas Estrelas”, diz Toni Reid, vice-presidente responsável pelo projeto. “Queríamos criar um computador na nuvem que pudesse ser controlado por voz.” A primeira encarnação da Alexa foi o Echo, uma caixa de som cilíndrica que responde a comandos de voz. Quando o aparelho foi lançado, não existia nada parecido, e as funções da assistente virtual eram limitadas a tocar música, recitar a previsão do tempo e (naturalmente) fazer pedidos na Amazon, entre outras tarefas. A inteligência artificial da Alexa não era nada brilhante, para dizer o mínimo.

Protesto contra a Amazon: o temor é que a automação das operações dizime os empregos no varejo | MAURIZIO GAMBARINI/apfp photo

Mas a Alexa vive na nuvem, e com o tempo o sistema foi se sofisticando. Meses após o lançamento, a Amazon abriu o sistema para que desenvolvedores independentes criassem aplicativos, chamados de skills, ou “habilidades”. Hoje, há mais de 30 000 deles. O boca a boca ganhou força e, em pouco mais de um ano, o Echo passou de incógnita a um grande sucesso. Alguns analistas enxergam no ecossistema baseado na Alexa algo com potencial similar aos mundos iOS e Android, sistemas operacionais de celulares e tablets que revolucionaram o que entendemos por computação. Mark Mahaney, do banco de investimento RBC Capital Markets, acredita que a Alexa gerará mais de 10 bilhões de dólares em receitas adicionais para a Amazon em 2020, seja na comercialização dos aparelhos, seja em vendas adicionais realizadas por voz. É mais um exemplo do ciclo virtuoso da Amazon.

Por enquanto, a Alexa só está disponível em cinco países: Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha, Índia e Japão. Quando questionada sobre a dificuldade de ensinar uma nova língua à assistente, Reid responde sorrindo: “É grande”. “Temos de considerar provedores de informações locais, características culturais, pronúncias, sotaques…”, afirma ela. “Não queremos que a Alexa pareça um americano visitando outro país.” Por enquanto, não há previsão de quando os brasileiros poderão conversar com a assistente da Amazon em português.

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Também ninguém se arrisca a dizer quando a Amazon vai entrar de cabeça no comércio eletrônico brasileiro. A operação do marketplace é um começo, mas a empresa só faz o papel de intermediadora. A cobrança e a entrega são por conta do vendedor (e, portanto, a Amazon não faz promessas em relação a prazos de entrega nem oferece serviços como o Prime). No início de fevereiro, a agência Reuters noticiou que a empresa estaria negociando o aluguel de um galpão em Cajamar, na Grande São Paulo, para ampliar a capacidade logística no Brasil. Semanas depois, a mesma Reuters afirmou que Bezos estaria interessado em adquirir a Via Varejo, terceira maior empresa do comércio eletrônico brasileiro, dona de 900 lojas no país. O grupo francês Casino, controlador da Via Varejo, confirma que a operação brasileira está à venda (informação pública há meses), mas afirmou em nota que “não há novos eventos a relatar para o mercado”. A Amazon diz que não comenta “rumores ou especulações”.

Alex Szapiro, diretor da operação brasileira da Amazon, diz apenas que a empresa está comprometida com o país e que há quase 90 vagas em aberto (uma delas, para especialista em prevenção de perdas, pede experiência em centros de distribuição e pode ser uma pista para as intenções da empresa). Como regra, a Amazon monta sua presença em mercados internacionais organicamente. Reino Unido e Alemanha são exceções: em abril de 1998, a empresa comprou as livrarias online líderes locais. Mas eram outros tempos. A Amazon estava começando a vender produtos que não fossem livros no mercado americano, e a expansão no exterior dava os primeiros passos.

Quanto à expansão internacional, “não existem ideias pré-concebidas”, diz Russell Grandinetti, vice-presidente sênior que está na Amazon há 20 anos e digitou a famosa primeira carta aos acionistas, a que fala em pensar no longo prazo. “É uma questão de escolha: você pode entrar com boa presença no mercado, mas tem o desafio da integração técnica e cultural.” Há um ano, a Amazon pagou 580 milhões de dólares pela Souq.com, uma das líderes do varejo online no Oriente Médio. O preço de uma empre-sa estabelecida no mercado brasileiro não é baixo, e neces-sariamente inclui extensa rede de lojas físicas, algo que a Amazon não tem nem nos Estados Unidos. No fechamento desta edição, a B2W estava avaliada em 11,5 bilhões de reais; o Magazine Luiza, em 18,9 bilhões. A Via Varejo, que procura comprador há mais de um ano, valia 12,3 bilhões.

A timidez em relação ao Brasil contrasta com o entusiasmo da Amazon na Índia. Jeff Bezos prometeu investir 5,5 bilhões de dólares no país. A Amazon criou uma opera-ção de crédito para permitir que indianos sem conta em banco comprem online e lançou uma versão mais leve do seu aplicativo, pois boa parte da Índia não tem cobertura de redes celulares de alta velocidade. Szapiro diz que não existe competição interna entre países por recursos ou atenção da matriz. Grandinetti afirma que é “simplificação” comparar os dois mercados. “A Índia não tem uma estrutura tão desenvolvida de lojas”, diz Grandinetti. “Talvez, com a penetração de smartphones, o país pule a fase de redes de lojas físicas [e vá direto ao comércio eletrônico].”

Caso sirva de consolo, Grandinetti é torcedor do Napoli e fã do futebol brasileiro. Ele lembra bem de Careca e Alemão, companheiros de Maradona no time italiano nos anos 80. E três dos prédios da Amazon em Seattle homenageiam o Brasil: Várzea (que os americanos pronunciam “varzêia”), Brazil e Óbidos (um dos primeiros sistemas de software desenvolvidos na Amazon foi batizado em homenagem à cidade paraense).

Centro de distribuição da Amazon: com escala e eficiência, a empresa transforma o varejo nos países em que opera | Simon Dawson/Getty Images

A disputa pelas atenções de uma das empresas de tecnologia mais formidáveis das últimas décadas também se dá nos Estados Unidos. Quando foi anunciada a competição para abrigar o que a Amazon chama de HQ2 (ou quartel-general 2), 238 cidades se candidataram. Vinte passaram para a próxima fase, e a expectativa é que a decisão seja anunciada ainda neste ano. Enquanto prefeitos caprichavam nas propostas — de olho em 5 bilhões de dólares em investimentos, 50 000 empregos e milhões de votos em futuras eleições —, outros viram na concorrência um sinal de alerta. “Chicago se dispõe a permitir que a Amazon fique com os impostos estaduais recolhidos pela empresa, para que ela faça o que bem entender”, diz Scott Galloway, professor na escola de administração da Universidade de Nova York e uma das principais vozes a se manifestar sobre o poder excessivo das empresas de tecnologia. “O primeiro passo é eleger autoridades que responsabilizem essas empresas. Precisamos ter estômago e coragem para intervir, mas acho que não o fazemos porque essas empresas nos convenceram de que, de alguma maneira, não é ‘ocidental’, ou é coisa do Velho Mundo, ou não é inovador fazê-lo.” Galloway aponta que a Amazon adicionou um Walmart inteiro a seu valor de mercado só nos últimos seis meses, mas, desde 2008, o Walmart pagou 64 bilhões de dólares em imposto de renda, enquanto a Amazon pagou 1,4 bilhão.

As manobras fiscais são um dos problemas de relações  públicas da Amazon. Outro são os protestos contra as metas extremamente exigentes cobradas de seus funcionários, especialmente os dos centros de distribuição. Até mesmo um anúncio recente da companhia, a loja Amazon Go, na qual os clientes simplesmente pegam os produtos da prateleira e saem andando, sem passar no caixa, pois tudo é automatizado, foi lido por alguns como um presságio do fim do emprego para seres humanos nas lojas.

Num comunicado aos investidores publicado em 2017, o próprio Jeff Bezos escreveu: “ ‘Jeff, como é o Dia 2?’ Essa é uma pergunta que me fizeram numa reunião recente de funcionários. Lembro as pessoas de que é o Dia 1 há um par de décadas. Trabalho num prédio chamado Day 1 e, quando mudei de prédio, levei o nome comigo. Penso no assunto. O Dia 2 é paralisia. Seguida de irrelevância. Seguida de uma morte penosa e dolorosa. É por isso que é sempre Dia 1.” A mensagem não deixa dúvida. O rolo compressor da Amazon não pode parar. 

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