Você conhece o mestre de Drucker, Russell Ackoff?

"As empresas no Brasil são primitivas". Quem diz isso é o americano Russell Ackoff, professor emérito e um dos mentores do MBA da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia. Aos 80 anos, ele é um dos pensadores do mundo dos negócios mais respeitados em seu país.</p>

Peter Drucker costuma chamá-lo de “mestre” em suas palestras. Como pesquisador, consultor e educador, ele já prestou serviços a mais de 350 corporações e 75 órgãos governamentais. Ackoff têm uma visão sistemática – e crítica – das empresas.

Pensa que os MBAs são inúteis, que corporações autocráticas (a maioria) estão fadadas ao fracasso e que o profissional do futuro é aquele que também sabe “brincar” em serviço. Ackoff falou a EXAME durante o intervalo de um curso que veio ministrar para a Antarctica, em São Paulo. A seguir, algumas de suas opiniões:

A empresa democrática – Uma organização democrática é aquela que respeita duas condições. A primeira é que todos podem participar de qualquer decisão que os afete, direta ou indiretamente, por intermédio de representantes. A segunda é que não há uma autoridade absoluta. Significa que, se eu tenho autoridade sobre uma equipe de três pessoas, elas também têm autoridade sobre mim. Não dá para manter uma posição de liderança sem a aprovação dos subordinados. Isso é democracia.

A empresa do futuro – As empresas que terão sucesso no próximo século devem ter cinco características.

1. Democratizar o ambiente de trabalho.

2. Trazer a economia de mercado para dentro da empresa.

3. Ser capazes de manter uma estrutura flexível – ou seja, ter condições de mudar assim que o ambiente se transforma.

4. Estabelecer um sistema para desenvolver a educação. Esse é um mecanismo necessário porque as organizações não aprendem naturalmente. Elas devem aprender a aprender.

5. Planejar eficientemente. Muita gente acha que planejar é saber onde você quer estar no futuro e então traçar uma linha entre os pontos A e B para chegar até lá. Isso não funciona. Planejar é trabalhar a partir do ponto aonde você quer chegar (B) e fazer o caminho para trás, para alcançar o lugar em que você está (A). Não no futuro, não no passado, mas no presente. Isso altera completamente um plano de negócios. É o que eu chamo de planejamento interativo.


A empresa brasileira – Infelizmente, a maioria das empresas brasileiras está num estado primitivo. Não porque sejam ruins, mas porque não estão pensando em ultrapassar aquelas que já são boas. Neste momento, o país tem grandes oportunidades, que não estão sendo aproveitadas. O que muitas empresas estão tentando fazer é imitar. Esse é o pior pecado deste país, ter uma cultura imitativa.

Benchmark para quê? – Qualquer companhia que definir suas linhas de atuação por meio de outras não merece fazer sucesso, porque ela será sempre uma seguidora. Se você perguntar: “minha empresa deveria ser parecida com qual?”, está enganado. A pergunta certa é: “minha empresa deve ser melhor que qual?”.

Agora, copiar um modelo externo pode dar certo ou não – depende se ele será aplicado em toda a companhia ou em apenas um departamento. Quando implantado em uma parte apenas, a prática do benchmark é muito ruim. Melhorar uma parte não significa melhorar o todo. É como colocar um motor de Rolls-Royce num carro popular. Eu posso comparar a Chrysler com a General Motors, mas não é possível comparar suas divisões.

MBAs dispensáveis – Os MBAs são um desperdício de esforço e energia. A melhor forma de saber se alguém é inteligente e criativo o suficiente é deixar a pessoa trabalhar na empresa durante uma semana. As empresas podem recrutar MBAs para ter prestígio, mas não precisam deles para aumentar seus resultados. Em administração também deveria haver uma residência, como em medicina. O dono de um MBA só vai realmente começar a aprender quando estiver trabalhando.

Gerentes x líderes – Quem diz para onde a empresa está indo são os gerentes. Há uma grande diferença entre gerentes e líderes. Um gerente dirige as pessoas nas direções que ele escolhe, pelos meios que ele escolhe. Ele diz aos outros para onde ir e como chegar lá. Um líder é aquele que dirige as pessoas para onde elas querem ir, do jeito que elas querem chegar lá. O líder torna possível que essas pessoas consigam o que querem. O gerente faz o possível para conseguir o que ele quer. Há poucos líderes e muitos gerentes por aí.

Trabalho inútil – As pessoas que se sentem subutilizadas no trabalho têm razão. Mas como isso acontece? Para entender, é preciso retornar à origem dos sistemas. Na Renascença, os filósofos dividiram a vida em partes. As partes eram trabalho, lazer, estudo e inspiração.

Mais tarde, surgiram as fábricas, nas quais se espera que você trabalhe, mas não que você brinque, aprenda ou se inspire. Na escola você aprende, mas não faz nada útil, não brinca e também fica sem a inspiração. O estudo dos sistemas indica que a maior produtividade resulta da união desses sistemas. Se você pegar as partes e as isolar, perderá a eficiência do todo.

No futuro, você não vai saber a diferença entre uma escola e uma fábrica. Isso porque cada fábrica vai promover a educação e será possível encontrar diversão e inspiração lá dentro. Até as pessoas atingirem esse estágio, elas vão se sentir subaproveitadas.

Diversão no escritório – Aprender a brincar no trabalho é muito difícil. A primeira coisa que as empresas devem fazer é livrar-se das descrições de cargo. As empresas espelham-se nessas descrições para dizer às pessoas o que elas devem fazer, mas na verdade o que esses formulários dizem é o que as pessoas não podem fazer.

Eles restringem o comportamento. É diferente de dizer a um funcionário: “faça tudo o que puder para cumprir com o que deve ser feito”. Daí cada um pode criar o seu próprio trabalho naquela vaga. A coisa vira um desafio, e as pessoas aprendem.

Consultorias – Consultorias são perda de tempo. Eu acho que as empresas precisam de educadores, não de consultores. Há uma diferença. Um educador ensina a empresa a resolver seus próprios problemas. Um consultor diz à empresa qual é a solução. Ele tenta fazer com que a empresa evite erros. Mas errar é a única maneira de aprender. Um dos maiores desafios das empresas hoje é justamente ter tolerância ao erro.

Errar está certo – A avaliação de desempenho das empresas é obsoleta. Você pode errar de duas formas. A primeira é se você fez algo que não deveria ter feito. Por exemplo, você comprou o carro errado. Esse é o que se chama de erro de empenho. A segunda é se você teve a chance de comprar um bom carro e não comprou. Esse é um erro de omissão.

O problema que os sistemas de contabilidade só registram o primeiro tipo de erro, ou seja, aquilo que foi feito e que deu errado. Se você está numa empresa, seus únicos erros são aqueles que você cometeu. E a empresa diz: “não faça isso de novo!” Qual é então a sua melhor estratégia? Ficar no seu canto e não fazer nada. Essa é uma atitude equivocada, mas grande parte das empresas infelizmente ainda a estimula.