O Madero vale quanto grelha?

O mundo vive uma moda de hambúrgueres “gourmet”. Junior Durski, dono da rede de restaurantes Madero, aproveitou para criar um negócio quase bilionário

São Paulo — O mundo do hambúrguer está de pernas para o ar. Acostumadas a disputar estômagos entre si, grandes redes, como McDo­nald’s e Burger King, estão perdendo clientes para novatas — a onda, agora, é vender (e comer, claro) hambúrguer “gourmet”.

Nos Estados Unidos, algumas desafiantes — que usam ingredientes especiais, capricham na decoração e cobram preço de gente grande — viraram negócios bilionários. O maior símbolo da nova era do hambúrguer é a Shake Shack, rede que começou em 2000 numa praça de Nova York e faz sucesso ao usar carnes nobres, vender cervejas artesanais e decorar suas lojas com muita madeira.

A empresa abriu o capital em janeiro e vale 1,5 bilhão de dólares. Cada uma de suas 66 unidades vale quatro vezes mais do que uma do McDonald’s. A Five Guys, da Califórnia, fundada há 30 anos, dobrou de tamanho desde 2010 e chegou a 1,2 bilhão de dólares de faturamen­to. No Brasil, diversos empreendedores aproveitam a onda dos hambúrgueres de gente diferenciada.

Nenhum tão bem quanto o paranaense Junior Durski, dono da rede curitibana Madero. Criado em 2005, o Madero triplicou de tamanho nos últimos três anos e chegou a 300 milhões de reais de faturamento. Em agosto, recebeu 88 milhões do fundo de investimento paulistano HSI, numa operação que avaliou a empresa em 900 milhões de reais.

Durski vale quanto grelha? Só o tempo dirá, mas o fundo foi atraído por um desempenho financeiro suculento. O Madero tem 50 restaurantes no Brasil e lucro operacional estimado em 45 milhões de reais — o que lhe garante uma margem na casa dos 15%, um fenômeno no mercado de alimentação. Mas também pesa o potencial de crescimento.

O Madero tem planos de abrir 35 unidades até o fim de 2016 e estrear fora do Brasil, com um restaurante em Miami. Unidades na Austrália e até nos Emirados Árabes estão no radar. Durski vem de uma família do setor madeireiro e passou 15 anos em Rondônia, no meio da Amazônia.

A paixão pela gastronomia o fez pesquisar o mercado em viagens de férias. Quando se mudou com a família para Curitiba, decidiu entrar no ramo. De 1999 a 2005, foi dono de seis restaurantes. Todos deram prejuízo. O Durski, de comida polonesa e ucraniana, continua aberto — e no vermelho.

O Madero surgiu para aproveitar outra moda, as redes de casual dining, espaço intermediário entre as lanchonetes de comida rápida e os restaurantes mais refinados, cujo maior expoen­te é o americano Outback. O Madero começou especializado em massas e carnes nobres. Os salões são grandes, feitos para receber famílias e grupos de amigos.

Fábrica própria

Mas o negócio só engrenou quando Durski diminuiu o preço dos pratos em 40%, incluiu sanduíches no cardápio e cortou o tempo de espera pela metade. Assim, meio por acaso, o Madero estava pronto para deslanchar quando a moda dos hambúrgueres especiais despontou. A rede fabrica quase tudo por conta própria — do pão à maionese.

Os hambúrgueres utilizam carne de gado angus, mais macia. “Usamos os melhores ingredientes possíveis e estamos sempre testando novidades”, diz Durski. Recentemente, a empresa lançou uma linha de hambúrgueres com menos calorias e outra com menos sal. As saladas e massas dos primeiros anos continuam no menu. Uma refeição no Madero não sai por menos de 50 reais.

Durski corre para aproveitar a moda dos hambúrgueres especiais e chegar principalmente a cidades médias, com mais de 500 000 habitantes, onde a concorrência ainda não está. Hamburguerias como a paulistana The Fifties, com 25 lojas basicamente em capitais, também traçam planos de expansão longe dos grandes centros.

Até o fim de 2016 serão inauguradas pelo menos duas lojas do Madero por mês, sobretudo no Norte, no Nordeste e no Centro-Oeste — cada loja exige 4 milhões de reais em investimento. O risco de expansão tão acelerada é a perda de controle. Durski é sócio majoritário de todas as unidades e escolhe para cada uma delas um minoritário, que fica responsável pela gestão local.

Agora a escolha dos sócios e o treinamento dos funcionários têm de ser mais acelerados. Fora do Brasil, o risco se multiplica. “Todas as novas lojas têm fila na porta”, diz Durs­ki, certo de que sua rede, ao crescer tanto, não correrá o risco de passar do ponto.