O IPO ficou para depois na Rodobens

Em vez de levar sua área automotiva à bolsa, os executivos do grupo Rodobens decidiram olhar para dentro do negócio. E descobriram uma porção de coisas a arrumar

O empresário paulista Waldemar Verdi Júnior, presidente do conselho de administração do grupo Rodobens, faz parte de uma geração de empresários que num curto período de tempo experimentou o melhor e o pior que o mercado de capitais pode oferecer. Em fevereiro de 2007, o Rodobens levantou 450 milhões de reais com a estreia de um de seus principais negócios na bolsa, a Rodobens Negócios Imobiliários. As ações valorizaram 30% nos três meses seguintes — uma das altas mais expressivas do setor. Então, a crise instalou-se de forma dramática. No auge do tumulto nos mercados de capitais, entre setembro e outubro de 2008, a construtora dos Verdi perdeu 70% de seu valor. Assim como aconteceu com a maioria de suas concorrentes, os papéis da Rodobens Negócios Imobiliários jamais retornaram ao nível do IPO — e hoje são negociados num patamar 27% inferior. A vida na bolsa se provou mais difícil do que a família Verdi havia previsto, e os planos de abrir o capital da área de negócios automotivos, origem do grupo e responsável por 76% do faturamento de 5 bilhões de reais em 2010, foram adiados para 2012. “Percebemos que não estávamos prontos”, diz Verdi Júnior. “A hora não era de ir ao mercado, mas de ganhar eficiência em nossos negócios.” Essa conclusão levou o grupo a iniciar seu maior processo de reestruturação, hoje em curso.

Diferentemente da empresa imobiliária, criada em 1984 e que se desenvolveu com foco exclusivo na construção de condomínios residenciais para a baixa renda, a área automotiva cresceu em torno de negócios heterogêneos. O primeiro deles surgiu na década de 60, quando o fundador do grupo, Waldemar Verdi, hoje com 93 anos de idade, abriu uma revenda de caminhões em São José do Rio Preto, no interior de São Paulo. De lá para cá, os negócios se espraiaram, indo do consórcio de automóveis à venda de pneus (veja quadro na página ao lado). Nos últimos três anos, o grupo de negócios automotivos cresceu a uma taxa média anual de 15%. Os Verdi, porém, haviam cometido um dos erros clássicos do mundo dos negócios: permitiram a expansão desordenada de sua estrutura. Numa reestruturação planejada a partir de março de 2010, com a ajuda da consultoria Gradus, as unidades de negócios que operavam como empresas independentes foram unificadas — processo que culminou no corte de custos equivalente a 50 milhões de reais por ano e, segundo executivos próximos à empresa, na demissão de cerca de 300 de seus 3 500 funcionários (a Rodobens não confirma o número de demitidos). De julho a janeiro, o Ebitda (número que mede a geração de caixa) subiu de 14,6 milhões para 25,6 milhões de reais. “Avançamos, mas queremos mais”, diz Eduardo Rocha, ex-consultor da Gradus que assumiu a presidência da área automotiva da Rodobens em julho de 2010.


A integração começou com medidas básicas, como a revisão de papéis dos executivos. Até oito meses atrás, três sócios-diretores se dividiam na administração das seis áreas. “Todos trabalhavam juntos há anos e a divisão de atribuições era tão informal que, quando um dos telefones de determinada área tocava, quem atendesse primeiro resolvia o problema”, diz Verdi Júnior. Essa estrutura deu lugar ao primeiro presidente nomeado. Dez dos 80 principais executivos deixaram a empresa. Outros 15 foram trazidos do mercado. Paralelamente, a empresa foi rebatizada de Rodobens Negócios e Soluções. Áreas de apoio, como RH e compras, replicadas nas seis unidades que formavam o grupo automotivo, foram centralizadas. As regras que regiam a remuneração dos executivos foram alteradas. Até 2010, ela variava segundo o aumento das vendas. Agora, leva em conta o Ebitda. “Passamos a enviar relatórios diários à sede”, diz Ricardo Viana, gerente de uma das revendas de automóveis do grupo. “Até 2010, isso acontecia duas vezes por ano.”

Expansão

Além de cortar custos, a missão de Eduardo Rocha é expandir os negócios para além das fronteiras do grupo. Os 2 000 vendedores de consórcios Rodobens deverão vender produtos do banco nas concessionárias Rodobens e em concorrentes. “Queremos nos tornar um dos principais financiadores de veículos do país”, afirma Verdi Júnior. O caminho é longo. Hoje, a Rodobens tem uma participação irrelevante nesse mercado.

Se levar em frente sua meta de ir à bolsa em 2012, a Rodobens será a primeira companhia do ramo automotivo listada do país. Também será a única com um perfil tão variado de atuação. “Será um grande desafio fazer com que o mercado entenda uma empresa com tantos braços”, diz Luiz de Lúcio, da consultoria Alvarez & Marsal. Segundo os planos de Rocha, o ganho de eficiência nas operações terá impacto direto no valor de mercado estimado da Rodobens Negócios e Soluções — de 1,8 bilhão de reais, em julho de 2010, para 4,2 bilhões de reais, até o fim deste ano. “Aí, sim, estaremos prontos para a bolsa”, diz ele.