Rede D’Or, o império da saúde

Maior rede de hospitais do país, a Rede D’Or dobrou de tamanho em 5 anos. Agora investe na verticalização

Instalado em Copacabana, no Rio de Janeiro, o hospital Copa Star, da Rede D’Or, é o suprassumo do tratamento de luxo em saúde. Lá os pacientes do pronto-socorro são atendidos em quartos individuais, com total privacidade. Na internação, as camas são forradas com lençóis de 400 fios e há um menu com opções de travesseiros e calçados. Até as lixeiras dos quartos foram escolhidas a dedo para não incomodar com barulhos desagradáveis durante seu manuseio.

Por meio de um tablet acoplado ao leito, o paciente pode acender e apagar as luzes, fechar e abrir cortinas, regular o ar-condicionado e chamar enfermeiros sem precisar se levantar da cama. Se quiser, pode optar por um serviço de concierge. As salas de cirurgia são equipadas com o que há de mais moderno no mercado de saúde. Um desses equipamentos é o robô Da Vinci XI, especializado em procedimentos delicados de urologia, ginecologia e cirurgias bariátricas. Custa 6 milhões de dólares.

Nos corredores e espaços de convivência, é possível encontrar obras do artista plástico japonês Yutaka Toyota. Marcadas pelas formas geométricas, tons metálicos e curvas e ângulos improváveis, elas simbolizam a integração da tecnologia com a força humana. Também expressam o ápice da estratégia traçada pelo empresário e médico cardiologista Jorge Moll, que há mais de 20 anos decidiu empreender no complicado ramo dos hospitais: chegar ao estado da arte — o mais alto nível de desenvolvimento — quando o assunto é cuidar de pessoas.

Hospital da bandeira Star, em São Paulo: robôs que custam até 6 milhões de dólares | Germano Lüders

Nascida no Rio de Janeiro, em um contexto de falta de opções de atendimento para o público rico da zona sul carioca, a Rede D’Or tem hoje 45 hospitais e mais de 40 clínicas oncológicas. A companhia viu a receita crescer de 126,5 milhões de dólares, em 2009, para 1,96 bilhão, em 2018 (no consolidado o grupo faturou 2,9 bilhões de dólares). No mesmo período, o lucro líquido da controladora foi de 6,7 milhões de dólares para 308 milhões, com aumento de 20% no ano passado. O crescimento vigoroso está baseado na ideia de atender bem para atender sempre.

Nas unidades da bandeira Star, a mais sofisticada e cara da rede, há um enfermeiro para cada dois pacientes na unidade de tratamento intensivo. O objetivo é fazer com que pacientes e médicos prefiram os hospitais da Rede D’Or aos concorrentes. Para isso, 30% da remuneração dos diretores dos hospitais está atrelada a metas de qualidade. Como a parte administrativa é centralizada, esses executivos ganham mais tempo para focar o atendimento. O resultado é que o índice de satisfação dos clientes nas unidades da bandeira Star é de 9,5 (de zero a 10). Na rede toda, o índice, medido pela própria empresa, fica em 8.

Na outra ponta, para que o foco na qualidade do atendimento funcione, é feito um controle rígido dos gastos com tudo o que não é destinado ao paciente. Enquanto em hospitais que não atuam em rede o gasto com administração pode chegar a 15% da receita, nos hospitais da Rede D’Or esse custo representa 4%. Por causa do volume de compras, a companhia consegue negociar bons descontos com fornecedores, e os preços chegam a ficar 20% abaixo da média do mercado.

O grupo guarda o luxo para os hospitais mais caros, como os da bandeira Star. Na parte administrativa, as estruturas são simples e funcionais. A sede da empresa no Rio de Janeiro, por exemplo, fica em uma sobreloja sem glamour no bairro de Botafogo. A união da qualidade com uma boa gestão dos números levou à escolha da Rede D’Or como empresa do ano em MELHORES E MAIORES 2019.

Por trás desse sucesso está a família Moll. O cardiologista Jorge Moll, que fundou a empresa em 1977 junto com a mulher, Alice, hoje preside o conselho de administração. Dos cinco filhos do casal, três fazem parte do conselho, um preside o Instituto D’Or de Pesquisa e Ensino (Idor) e uma atua como médica. O caçula, Paulo Moll, de 38 anos, é o vice-presidente e acompanha o dia a dia do negócio ao lado do presidente, Heráclito Brito. Em janeiro, Paulo vai assumir a presidência e Brito passará a presidir uma holding com os negócios da rede. Paulo estudou economia e não tinha interesse em trabalhar nos negócios da família. Sua intenção era seguir carreira no mercado financeiro e trabalhar em bancos de investimento.

Mas foi convencido pelo pai. “Enquanto procura estágio em banco, por que não ajuda aqui?”, perguntou Jorge. Paulo entrou na Rede D’Or em 2002 com a intenção de ajudar temporariamente e nunca mais saiu. O trabalho em banco não veio, mas os conhecimentos financeiros foram úteis para o crescimento do grupo. “Era um momento em que a empresa estava muito endividada e toda ajuda era bem-vinda”, diz ele. Brito, cirurgião com larga experiência, foi presidente da Bradesco Seguros e da administradora de planos de saúde Qualicorp. Preside a Rede D’Or desde 2013, quando o fundador deixou o cargo.

O médico Jorge Moll tornou-se empresário ao abrir um centro de medicina diagnóstica no Rio de Janeiro, o CardioLab. Moll havia se interessado por um novo equipamento para exames do coração e fora a São Francisco, nos Estados Unidos, conhecer o ecocardiograma bidimensional, uma grande novidade na época. Voltou para o Brasil acreditando que o equipamento revolucionaria o mercado de diagnósticos e fundou um laboratório com Alice, também médica. O laboratório cresceu, ampliou o escopo de atuação e abriu unidades pelo Rio de Janeiro. Os negócios iam bem.

No entanto, o empreendedor percebeu que o setor de medicina diagnóstica, apesar de lucrativo, tinha poucas barreiras de entrada para os concorrentes. Os equipamentos eram facilmente financiados pelos fabricantes. Ao mesmo tempo, Moll percebia que a cidade carecia de bons hospitais particulares. Havia grandes hospitais públicos, como o Miguel Couto e o Hospital dos Servidores do Estado, ou unidades privadas menores, como o Samaritano e a Clínica São Vicente. A elite carioca muitas vezes optava por ir a São Paulo se tratar em hospitais como o Albert Einstein.

Hospital da operadora Hapvida: a rede verticalizada valorizou 70% desde que foi à bolsa em 2018 | Drawlio Joca

O médico então decidiu apostar alto. Em 1994, comprou metade do Hotel D’Or, em Copacabana, do empresário português Gaspar D’Orey, com a esperança de convencer os outros sócios de que seria uma boa ideia fazer um hospital no local. O trabalho de convencimento levou três anos. O negócio deu origem ao hospital Copa D’Or, inaugurado no ano 2000. Na mesma época surgiu a oportunidade de abrir outra unidade, dessa vez na Barra da Tijuca.

O segundo empreendimento acabou ficando pronto antes do primeiro e foi inaugurado em 1998 com o nome Barra D’Or. O Quinta D’Or, terceiro hospital da rede, foi aberto em 2001. Para dar conta dos investimentos, Jorge Moll vendeu imóveis e hipotecou o apartamento onde a família vivia. Endividado, chegou a fazer empréstimos com juros a 45% ao ano para manter o capital de giro das operações. “Foi um passo maior do que as pernas. O que no pôquer chamamos de all in”, diz o filho Paulo.

A empresa passou alguns anos sem construir ou comprar hospitais. Foi um período-chave em que era preciso provar que o negócio se manteria de pé. Depois desse respiro, passou a expandir a atuação no Rio de Janeiro e em outros estados. Chegou a Pernambuco em 2007, com os hospitais Esperança e São Marcos, e a São Paulo em 2010, com a compra do São Luiz. No mesmo ano, vendeu a divisão de medicina diagnóstica à rede de laboratórios Fleury. Hoje, a Rede D’Or São Luiz tem unidades espalhadas por Rio, São Paulo, Brasília, Pernambuco, Maranhão, Sergipe e Bahia, e pelo menos mais sete em projeto para construção.

Além de identificar a carência da elite por tratamentos de saúde de qualidade, Moll soube criar hospitais rentáveis. Os hospitais brasileiros têm, em média, 66 leitos, e isso muitas vezes os torna inviáveis economicamente. Na Rede D’Or, a média de leitos por unidade é de 170. Com as expansões previstas, o número chegará a 250. Com mais espaço para receber pacientes, os altos investimentos na construção de um complexo são mais bem aproveitados. A escala também ajuda a cortar custos e a ganhar competitividade. “Boa parte dos hospitais brasileiros é de origem filantrópica e não tem uma política de crescimento nem foco em resultado. Isso gerou uma lacuna no mercado, que foi bem aproveitada pela D’Or”, diz Marcelo Carnielo, da consultoria de gestão em saúde Planisa.

Médicos cubanos deixam o Brasil: incertezas do mercado de saúde são um desafio extra para operadores | Pedro Ladeira/Folhapress

A Rede D’Or também aproveitou um momento único do mercado de saúde brasileiro. Até 2015, a participação de capital estrangeiro no setor era proibida, limitando a concorrência aos grupos nacionais. Nesse contexto, a companhia cresceu e comprou hospitais regionais importantes. Naquele ano, o governo derrubou a barreira aos estrangeiros no mercado de hospitais. A Rede D’Or, que já tinha saído na frente, capitalizou-se para crescer ainda mais.

Na época, o fundo americano de participações Carlyle pagou 1,8 bilhão de reais por uma fatia da companhia e o GIC, Fundo Soberano de Singapura, pagou 2,4 bilhões de reais por outra parte do negócio. Hoje, o controle da empresa é dividido em 57,4% da família Moll, 25,9% do GIC, 11,9% do Carlyle e o restante de sócios minoritários.

Capitalizada, a Rede D’Or manteve a expansão mesmo nos anos de recessão, mirando um público que não se abalou com a crise: o topo da pirâmide. Lançada em 2016, a bandeira Star hoje tem quatro unidades, uma no Rio de Janeiro, uma em Brasília e duas em São Paulo, sendo uma especializada em oncologia. Cada unidade exigiu investimento da ordem de 350 milhões de reais.

Recentemente, a companhia anunciou investimento de 8 bilhões de reais até 2023 em crescimento orgânico, com a construção de mais dez hospitais. Com isso, o número de leitos passará de 7 000 para 10 000. Nos últimos quatro anos, em plena crise, a empresa investiu 7,7 bilhões de reais, fazendo a dívida líquida crescer para 6,8 bilhões. “O ciclo de investimentos de nossa indústria é muito longo. Se investirmos agora, vamos colher os frutos daqui a dez anos. Precisamos ter uma visão de longuíssimo prazo”, afirma Paulo Moll.

Desafio global

É uma aposta arriscada num momento difícil. O setor de planos de saúde no Brasil perdeu 3 milhões de beneficiários desde 2015. O número de hospitais privados também caiu, de 2 023 em 2014 para 1 864 no ano passado. Um dos problemas é a inflação médica, que chegou a 17,3% em 2018, ante uma inflação geral de 3,7%. Os custos vão continuar a subir com o envelhecimento da população. A expectativa de vida no Brasil subiu de 61 para 75 anos desde a criação da D’Or, mas ainda está longe do nível do Japão, onde se vive, em média, até os 84 anos.

As incertezas sobre o mercado cresceram desde janeiro, com a chegada de um governo que encerrou o programa Mais Médicos e levantou o debate sobre o futuro do Sistema Único de Saúde. O aumento dos preços faz com que empresas e beneficiários optem por planos mais baratos, que não incluem os hospitais da D’Or. O cenário tem levado à ascensão das operadoras verticalizadas, com hospitais próprios para controlar os gastos com internação. Em abril de 2018, o grupo NotreDame Intermédica e a Hapvida, operadoras com redes próprias de hospitais, abriram o capital e tiveram alta de 186% e 70%, respectivamente, até o dia 20 de agosto deste ano. No mesmo período o Ibovespa subiu 16%.

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Outra operadora, a Amil, comprada pelo grupo americano UnitedHealth em 2012, entrou em guerra com a Rede D’Or devido ao modelo de remuneração dos hospitais. A Amil quer acabar com a modalidade conhecida como fee for service, em que a operadora paga por item utilizado no hospital. Nos últimos meses, a Amil descredenciou 17 hospitais da empresa da família Moll. A Rede D’Or não comenta o caso da Amil, mas afirma que já tem modelos alternativos de remuneração com outras operadoras há três anos, entre elas Bradesco, Sulamérica e Golden Cross.

A alternativa ao fee for service é um modelo de remuneração por pacote. Neste, se um paciente dá entrada no hospital para operar uma apendicite, a operadora paga um valor fechado pelo procedimento, independentemente dos recursos utilizados. Na teoria, isso premia o hospital que trata as doenças com menos custos. “A conta hospitalar é um negócio maluco. Tem curativos, oxigênio, medicação, roupa, compressas. É um inferno para a operadora e para nós. Montamos um modelo fechado em que a operadora tem mais previsibilidade e que nos atende também”, diz Heráclito Brito.

Contra a verticalização da concorrência, a Rede D’Or também tem desenhado um modelo em que o atendimento fica centrado nos hospitais de sua rede. O objetivo é reduzir a proporção de leitos vazios em seu parque hospitalar, ainda que isso signifique perder margem por paciente. Como parte desse plano, a companhia comprou no início de agosto 10% das ações da administradora de planos de saúde por adesão Qualicorp, a maior do setor, com cerca de 2,4 milhões de pessoas em sua carteira. A D’Or firmou um acordo com o principal acionista da empresa, José Seripieri Junior, para votar em bloco e dividir o controle da Qualicorp.

A transação ainda precisa de aprovação do Cade, o conselho de defesa da concorrência. Com isso, a empresa abre a possibilidade de expandir o negócio para outras frentes — a Rede D’Or já tem uma corretora de seguros desde 2015, a D’Or Consultoria, que administra 1,8 milhão de clientes. “Com a transação, a Rede D’Or deve conseguir aproveitar melhor seu portfólio. Unindo os clientes que eles já têm com os da Qualicorp, a empresa terá acesso a quase 10% do mercado de beneficiários de planos de saúde”, afirma Ilan Arbetman, analista da corretora Ativa Investimentos.

Idosos no Japão: a expectativa de vida e os custos da saúde vão continuar em alta mundo afora | Klaus-Werner Friedrich/imageBR/agb photo

O movimento também tem levado a empresa a voltar mais os olhos para projetos de hospitais com custos de operação mais enxutos, os chamados “hospitais de custo”. Um deles é o Glória D’Or. Em 2013, a Rede D’Or pagou 60 milhões de reais em um terreno no bairro carioca da Glória que pertencia ao antigo hospital da Beneficência Portuguesa. Parte da estrutura foi erguida em 1840 e é tombada pelo patrimônio histórico do Rio de Janeiro. O hospital estava abandonado desde a década de 90. Ali, a Rede D’Or já trabalha nas obras para abrir uma unidade com 500 leitos, e 42.000 metros quadrados, a ser concluída até o fim deste ano.

O complexo deve gerar 5.000 empregos quando estiver operando. Já os prédios históricos serão restaurados para receber o Instituto D’Or de Ensino e Pesquisa. Fundado em 2007 e mantido pela empresa, o Idor, como é conhecido, ganhou notoriedade em 2017, quando um estudo de pesquisadores da casa sobre o vírus da zika foi capa da revista britânica Nature, uma das principais publicações científicas do mundo. “Criamos o instituto para fazer ciência de alto nível, com projeção internacional. Conseguimos”, afirma Fernanda Tovar Moll, vice-presidente do instituto e nora de Jorge Moll.

Hoje, o Idor tem 22 pesquisadores e um orçamento anual de 25 milhões de reais. O instituto tem programas de mestrado, doutorado e pós-doutorado. Em julho, iniciou o primeiro curso de graduação, em radiologia. Com a mudança para o prédio na Glória, a intenção é expandir a graduação, com enfermagem e medicina. O projeto responde a um desafio importante: encontrar mão de obra qualificada. Com a intenção de criar mais 3.000 leitos nos próximos anos, a empresa, que hoje tem cerca de 45.000 funcionários, considerando todas as empresas do grupo, calcula que precisará de mais 30.000. Mais uma vez, a solução da família Moll é se adiantar ao problema.