André Esteves é o homem do risco

Como André Esteves conseguiu multiplicar o valor do BTG Pactual por 4 em menos de dois anos — e por que ele agora tem de correr para entregar o resultado que prometeu

São Paulo – André esteves tem pressa. Nos últimos dois meses, o banqueiro carioca de 41 anos, controlador do BTG Pactual, fez negócios milionários num ritmo estonteante mesmo para seus já elevados padrões de agressividade. Em dezembro, anunciou que um grupo de investidores estrangeiros (seis fundos e quatro famílias) comprara 18% do BTG Pactual por 1,8 bilhão de dólares.

Com isso, a participação de Esteves no capital do banco passou a valer cerca de 3 bilhões de dólares. Pouco mais de um mês depois de fechar o contrato com os fundos, já estava assinando a compra do arruinado banco PanAmericano, do empresário Silvio Santos, por 450 milhões de reais — um negócio tão polêmico e midiático que fez do nome do banco uma das palavras mais citadas no site de mensagens Twitter.

Na mesma semana, Esteves fechou a aquisição da rede de varejo carioca Casa & Vídeo. Foram dois meses em que ele simplesmente parecia estar em todos os lugares ao mesmo tempo. “Hoje, o maior desafio do banco é usar o capital de forma eficiente”, diz Esteves. “A gente nunca teve tanto dinheiro para investir em tão pouco tempo.”

De onde vem essa urgência toda? Há, aqui, dois componentes essenciais para explicar a pressa de André Esteves. O primeiro é inato à sua personalidade. Certa ansiedade, doses cavalares de ambição e um arrojo incomum na hora de arriscar fizeram dele o que é hoje.

Nascido numa família de classe média no bairro da Tijuca, na zona norte do Rio de Janeiro, e formado em matemática, Esteves começou no então banco Pactual como analista de sistemas, consertando computadores, 21 anos atrás. Tornou-se bilionário em 2006, quando, já presidente do banco, vendeu o Pactual ao suíço UBS por 2,6 bilhões de dólares.

Mas decidiu que era pouco: logo depois, articulou uma fracassada tentativa de comprar o controle do próprio UBS. Esteves não queria ser mais um na hierarquia do banco, mas sim, em suas palavras, “transformar 2 bilhões em 6”. Fez, então, uma proposta para ter o Pactual de volta. Também deu errado.

Acabou deixando o banco e fundando o BTG em 2008. Em abril de 2009, em meio à crise financeira internacional, o UBS decidiu vender a operação brasileira. Esteves fechou o negócio em questão de dias. Nascia, assim, o BTG Pactual. 


Há, porém, outro motivo concreto para o ritmo em que Esteves tem operado recentemente — este, específico do momento atual e mantido em sigilo até agora. Para conseguir o investimento dos fundos, o controlador do BTG teve de aceitar uma cláusula de alto risco. Segundo EXAME apurou, Esteves se comprometeu, contratualmente, a dar um retorno de 20% ao ano a seus novos sócios estrangeiros até a data da abertura de capital do banco.

O acordo funciona da seguinte forma: caso Esteves consiga levar o BTG Pactual à bolsa até o fim de 2011, sua obrigação é dar 360 milhões de dólares de retorno pelo 1,8 bilhão de dólares investido. Mas, caso algo dê errado — seja um lucro abaixo do esperado, seja um cenário ruim na bolsa — e o IPO acabe sendo adiado, a participação dos fundos no banco aumentará 20% a cada ano, sem nenhum aporte adicional.

Esteves não corre o risco de perder o controle do BTG. Em entrevista a EXAME, o financista, após um silêncio de 8 segundos, disse que não é bem assim que a coisa funciona. “Mas, por questões de confidencialidade, eu não posso dizer como é”, diz ele. Seu desconforto é fácil de entender.

Essa cláusula faz com que o negócio anunciado em dezembro não seja tão fantástico para ele quanto parecia. Mas a transação segue à risca o estilo Esteves de apostar alto em si mesmo e assumir o risco. Se essa aposta der certo, ele fará o IPO no fim do ano, se livrará do compromisso com os fundos e se consagrará.

Se não der, Esteves e os demais sócios perderão uma fortuna a cada  ano — e, como o retorno é garantido em dólares, qualquer desvalorização do real aumentará o tamanho do problema. “Este é o ano da vida dele”, diz um ex-sócio. “Ele vai enfiar o pé no acelerador como nunca.”

Sorte

O risco assumido é alto, sobretudo porque o resultado final depende de variáveis que estão to­tal­men­te fora do controle do BTG Pactual, co­mo o humor dos mercados internacionais ou a taxa de câmbio. Em momentos anteriores, Esteves fez jogadas parecidas — e a sorte, isso é indiscutível, sempre esteve a seu lado.


Em 2007, quando foi enviado a Londres para assumir a área de renda fixa do UBS, ele quis transformar o dinheiro que tinha a receber pela venda do Pactual em ações do banco suíço. Foi impedido por Gilberto Sayão, o sócio que dividia com ele o controle do banco. Se Sayão não tivesse vetado a ideia, Esteves teria perdido uma fortuna: as ações do UBS caíram mais de 60% desde aquela época.

No fim do mesmo ano, quando tentou re­com­prar o Pactual, Esteves ofereceu 5 bilhões de dólares aos suíços, que recusaram a proposta. Mais uma vez, a sorte lhe sorriu. A crise de 2008 logo faria o valor dos ativos despencar em todo o mundo.

Quando finalmente conseguiu comprar o Pactual de volta, Esteves fez o melhor negócio de sua carreira. Assustado com a crise e precisando de dinheiro, o UBS fechou negócio por 2,5 bilhões de dólares, uma pechincha. De quebra, Esteves realizou um sonho: pela primeira vez em sua vida, tornou-se o senhor absoluto de um banco.

E o que aconteceu desde então demonstra sua incrível capacidade de multiplicar dinheiro. Sua tese ao criar o BTG Pactual era dar origem a um grande banco de investimento “emergente”, uma espécie de Goldman Sachs do hemisfério sul. Foram trazidos ao barco sócios de grande reputação.

O economista Persio Arida, ex-presidente do Banco Central, foi um dos primeiros. Na divisão internacional, Esteves contratou executivos que conhecia bem de seus tempos de UBS. Entre eles está Steve Jacobs, o homem que negociou a venda do Pactual ao BTG. Esteves gostou tanto do resultado que o levou para seu banco meses depois.

Com a equipe recomposta, ele iniciou uma série de aquisições de empresas, como redes de farmácias, gestoras de estacionamentos, hospitais e postos de gasolina (veja quadro ao lado), conduzida pelo sócio Carlos Fonseca, de 35 anos. Segundo executivos próximos ao banco, o BTG investiu cerca de 2 bilhões de reais no processo.


“As maiores oportunidades de crescimento no Brasil estão na economia real”, diz Esteves, que está levantando um fundo de 1 bilhão de dólares para incrementar suas aquisições. Para administrar as empresas, ele trouxe como novo sócio o consultor Claudio Galeazzi, ex-presidente do Pão de Açúcar.

“Aqui, um negócio de 100 milhões de reais é deci­di­do em 5 minutos”, diz Galeazzi, surpreso com a agilidade do BTG para fechar negócios. Além das compras, o banco manteve sua força anterior em áreas como gestão de recursos e a rentável asses­so­ria a empresas em fusões ou emissões de ações.

O resultado é esse que aí está — um banco que custou 2,5 bilhões de dólares em abril de 2009 vale, pelas contas dos investidores que entraram no negócio no ano passado, quatro vezes mais.

Como essa série de lances arrojados demonstra, Esteves desenvolveu um estilo de negócios peculiar — nas palavras de um ex-sócio que trabalhou a seu lado por mais de uma década, ele gosta de atuar “no limite”. É natural, portanto, que acabe se tornando um personagem polêmico.

Um exemplo vitorioso desse jeitão de fazer negócios é a relação de Esteves com a família Amaro, controladora da TAM. Após anos cortejando a família, Esteves conseguiu um mandato para negociar a fusão da TAM com a chilena LAN. Mas ele não obteve, a rigor, um simples mandato como os dados por outras empresas a outros bancos.


Pelo acordo assinado por Esteves e os Amaro em julho de 2009, sua remuneração como uma espécie de “assessor financeiro permanente” seria atrelada à valorização das ações da TAM. Na mesma época, Esteves entrou para o conselho de administração da companhia.

A dupla tarefa — membro da cúpula da empresa e assessor financeiro — horrorizou alguns conselheiros, que viram ali um conflito de interesses. Luiz Antonio Vianna, ex-presidente do Pão de Açúcar, pediu demissão do conselho em protesto (Vianna preferiu não dar entrevista).

“A gente não acreditava que a família iria mesmo deixar a raposa entrar no galinheiro, mas foi o que aconteceu”, diz um ex-conselheiro da TAM. Pouco mais de um ano depois, Esteves conseguiu articular o negócio com a LAN. As ações da TAM dispararam com o anúncio da fusão.

E, graças a isso, segundo relatos de um sócio do BTG e de um executivo próximo à família Amaro, a comissão devida a Esteves beira os 150 milhões de dólares, a ser paga se o negócio for aprovado pelos órgãos reguladores do Chile e do Brasil. Por sua vez, o JP Morgan, banco que assessorou a LAN, ganhou “meros” 8 milhões de dólares.

Briga de bilionários

Nem sempre esse estilo “no limite” dá certo. Foi o que aconteceu quando Esteves tentou costurar a venda da Vale, maior empresa privada brasileira, ao bilionário Eike Batista em 2009.

Segundo executivos que acompanharam de perto as negociações, Esteves disse a Eike que tinha relações próximas a Lázaro Brandão, presidente do conselho de administração do Bradesco, segundo maior acionista da Vale. Isso o habilita­ria a colocar o negócio de pé. Eike, então, disse a Esteves para seguir em frente.


As negociações, porém, foram um desastre, e reinou na EBX a sensação de que Esteves não tinha tanta influên­cia assim no Bradesco — e que ele mesmo teria vazado para a imprensa que estava “arquitetando” o negócio do século. Eike ficou furioso e rompeu relações. Dias depois, Esteves foi ao Rio tentar se encontrar com Eike, mas não foi recebido.

Contrariado, na época Eike fazia questão de mostrar as mensagens de celular em que Esteves tentava uma reaproximação. “O convívio com pessoas como você alimentam (sic) minha vontade de fazer. Te admiro muito, cara”, escreveu Esteves. Quase um ano e meio depois, as relações entre eles melhoraram. Eike não quis falar a EXAME sobre o assunto.

Ao longo das últimas duas décadas, André Esteves protagonizou uma transformação com poucos paralelos em nosso sistema financeiro. Talvez apenas Marcel Telles, que de estagiário do banco Garantia passou a um dos controladores da maior cervejaria do mundo, a AB InBev, tenha vivido trajetória parecida.

Telles, a seu favor, falava inglês desde a largada. Esteves tinha apenas noções rudimentares do idioma quando começou na mesa de renda fixa do Pactual. Ele supriu essa e outras deficiências com uma dedicação absoluta ao trabalho e aos estudos — ritmo que segue até hoje. Seu expediente começa às 8 horas da manhã e raramente termina antes das 21 horas.

As férias com a família são limitadas a duas semanas por ano. “Quem vê o Esteves hoje e o conheceu naquela época fica espantado com o que aconteceu”, diz um sócio que foi da cúpula do Pactual. “Ele sempre foi bom de ganhar dinheiro, mas ninguém esperava que se tornasse um empresário desse tamanho.”

Foi na última década que essa transformação se acentuou. O operador de renda fixa virou uma espécie única no mercado financeiro brasileiro — um bilionário que cativa empresários-clientes como ninguém e circula habilmente no governo.


Aproximou-se de figuras-chave do petismo. Primeiro, Antonio Palocci. Depois, Guido Mantega. “É dever cívico do empresário dar sugestões, ideias ao governo, qualquer que seja”, diz Esteves. Sugestão vai, ideia vem, acabou sócio do governo federal no PanAmericano.

Disneylândia

A transformação de André Esteves foi forjada no infernal caldo de cultura do Pactual. Fundado em 1983 por Luiz Cezar Fernandes, Paulo Guedes e André Jakurski, o Pactual foi uma bem-sucedi­da tentativa de reproduzir a cultura meri­to­crá­ti­ca nascida no Garantia de Jorge Paulo Le­mann — aos melhores, poder e fortuna; aos não tão bons assim, o olho da rua.

Em 1989, Este­ves viu nos jornais um anúncio do banco que procurava jovens em início de carreira. Marcou a entrevista e foi apresentado ao modelo do Pactual. “Para mim, aquilo era a Disneylândia”, diz. Para testar a resistência dos mais jovens, iniciantes como ele eram colocados nos cargos mais miseráveis, trabalhando como escravos.

Quem aguentasse o tranco — essa era a ideia — estava adaptado à cultura e podia passar para as posições que davam dinheiro. Perder aniversários de casamento para ficar no banco era a norma, algo visto como demonstração de comprome­ti­men­to com a causa.

O primeiro funcionário a ir embora era aplaudido pelos colegas, um ato cujo objetivo descarado era constranger. O ambiente era extremamente competitivo. Um episódio funciona como uma espécie de símbolo desse ambiente, onde ninguém pode ser acusado de manter qualquer vestígio de inocência.

Em 1999, o fundador Luiz Cezar Fernandes foi derrubado do poder por um grupo de sócios mais jovens, do qual Esteves era membro. No que seria a reunião final, Fernandes exigiu uma comprovação de que o dinheiro que pagaria suas ações estava depositado.

Um fax logo foi apresentado: Fernandes leu o documento, pediu pa­ra ir ao banheiro e foi-se embora do banco sem assinar nada. Segundo sócios que viveram o epi­sódio, o tal fax que comprovava o depósito era tão verdadeiro quanto uma nota de 3 dólares.


É de esperar que esse seja um lugar onde rivalida­des pipocam e amizades sejam destruídas. Esteves tem um leque grande de desafetos entre seus ex-sócios. Fernandes, numa entrevista famosa da qual depois se retrataria, disse que seu algoz “venderia a mãe para ter o poder”.

Outros sócios mais recentes também têm suas reservas, sobretudo pelo tratamento dispensado a eles por Esteves quando recomprou o Pactual. Um grupo estuda processá-lo, alegando o não pagamento de uma quantia avaliada hoje em 260 milhões de dólares referente à participação do banco no processo que levou à abertura de capital da BM&F.

Em 2006, um sócio que se sentiu traído por Esteves ameaçou partir para a briga, mas foi contido pela turma do deixa-disso. Apesar do histórico de rusgas, é inegável que o banqueiro continua atraindo talentos para sua órbita. Ele, afinal, ajudou a criar um punhado de milionários ao longo de sua carreira.

Hoje, com o banco avaliado em 10 bilhões de dólares, Esteves pode fazer de seus 54 sócios homens riquíssimos — embora nenhum deles tenha uma fatia que chegue a sequer um terço dos 30% que Esteves detém do BTG Pactual. Numa conta simples, o patrimônio de um sócio com 1% das ações é de aproximadamente 100 milhões de dólares.

Seu braço direito, Marcelo Kalim, por exemplo, já é dono de um jato avaliado em 40 milhões de dólares — um pouquinho mais simples que o Falcon 7X, de 50 milhões de dólares, que Esteves está para receber.

Ironia

Para os que conhecem a história do Pactual, a atual multiplicação de milionários guarda uma forte carga de ironia. Nos anos 90, a ascensão de Esteves ao poder na estrutura do banco só foi possível porque os então controladores do Pactual tiveram um confronto de visões.


Luiz Cezar Fernandes queria levar o Pactual para o varejo bancário; Paulo Guedes e André Jakurski, os ou­tros dois fundadores, eram contra e acabaram vendendo sua parte. Fernandes, em seguida, caiu em desgraça porque seus investimentos na compra de empresas se provaram desastrosos.

As com­panhias foram quebrando e ele, em busca de dinheiro para cobrir o rombo, foi forçado a vender suas ações à geração de sócios mais jovens. Uma década depois — e aqui está a ironia —, Esteves parece seguir os passos do fundador do banco. Primeiro, ao comprar uma série de em­presas a toque de caixa.

Segundo, ao entrar firme no varejo com a compra do PanAmericano. “Nos anos 90, a sociedade não estava prepara­da para essa investida no varejo. Acho essa estra­té­gia absolutamente correta”, disse Fernandes a EXAME.

Esteves vê diferenças entre os dois mo­men­tos. “Naquela época, o controlador fez investimentos com dinheiro dele, não do banco”, afirma. A contratação de um gestor renomado como Galeazzi evidencia que Esteves não pretende deixar as empresas ao deus-dará.

Mesmo que ele não cometa os mesmos erros que causaram a queda do fundador do Pactual, sua estratégia de crescimento atual é pontuada por riscos. Primeiro, a diversificação crescente do banco causa uma natural perda de foco. Enquanto concorrentes como Credit Suisse e Itaú BBA se preocupam basicamente em ganhar dinheiro assessorando empresas, o BTG Pactual, com sua estratégia de aquisições, torna-se uma estrutura muito mais complexa.

“Fazer o que fazemos já é difícil quando se está 100% compro­metido”, diz o presidente de um banco de investimento estrangeiro. “Se o André perde tempo preocupado com outros negócios, a concorrência agradece.” Além disso, o atual modelo de ne­gócios do BTG Pactual gera conflitos de interesse que podem ser difíceis de administrar.


Afinal, o banco não é, hoje, apenas assessor de grandes empresas, mas também seu concorrente. Um varejista contratará o BTG Pactual numa aquisição sabendo que o banco é dono de uma rival, a Casa & Vídeo? Um banco médio pagará comissões milionárias a Esteves para que faça seu IPO sabendo que ele é dono do PanAmericano?

Finalmente, um fundo de private equity — cliente cuja relevância vem aumentando nos últimos anos — confiará no BTG Pactual? Felizmente para Esteves, empresários como Edson Bueno, dono da empresa de planos de saúde Amil, continuam a encarar o BTG Pactual como fornecedor, e não como potencial concorrente.

Mesmo após o banco ter investido na rede de hospitais D’Or, Bueno segue contratando seus serviços. “As áreas são bem separadas”, diz Bueno.

O ritmo de crescimento do banco em busca de seu IPO testará esse modelo até o limite. O objetivo de Esteves é aumentar o lucro dos atuais 700 milhões de dólares para cerca de 1,3 bilhão até o fim do ano. Capitalizado com o dinheiro dos fundos, ele tem agora fôlego para redobrar as aquisições de empresas.

A seu favor, é inegável que contar com investidores como o GIC, fundo soberano de Singapura, o private equity JC Flowers e o fundo de pensão canadense Ontario Teachers ajuda a gerar negó­cios — e ajudará, também, numa eventual tentativa de abertura de capital. Sendo Esteves quem é, já está pensando dois passos à fren­te.

De acordo com executivos que o conhecem bem, seu sonho é se tornar o maior acionista do Bradesco, segundo maior banco privado do país. Isso poderia acontecer por meio da venda do BTG Pactual ao Bradesco. Esteves nega que sonhe com isso. Mas não consegue esconder que, para ele, o negócio faz um baita sentido.

“As pessoas falam isso porque existiria uma complemen­taridade muito grande entre as ativi­da­des do Bradesco e as do BTG, mas nunca houve con­versa”, diz ele. Pode ser. Mas, em dezembro, Esteves afirmou categoricamente que não tinha interesse algum em comprar o PanAmericano ou en­trar no varejo financeiro. Acreditou quem quis.

Com reportagem de Tatiana Vaz