O Google se reinventa e vira escola de inovação

Na última década, o maior site de buscas da internet tornou-se a mais poderosa companhia do mundo virtual. Agora, com sua fórmula vencedora de inovação, quer brigar nos mercados do mundo real, de óculos inteligentes a carros autônomos

Mountain View – Quem visita Mountain View, cidade localizada no coração do vale do silício, nos Estados Unidos, pode ter a impressão de estar num filme de ficção científica. Próximo ao centro, às margens da rodovia 101, que corta a Califórnia de norte a sul, fica o Ames Research Center, instituto de desenvolvimento de novas tecnologias da Nasa, agência espacial americana.

Uma gigantesca estrutura metálica, que pode ser observada a quilômetros de distância, abriga túneis de vento usados para simular as condições adversas enfrentadas em uma missão espacial. O município de pouco mais de 75 000 habitantes reúne pelo menos 60 empresas de tecnologia.

A mais ilustre delas é o Google, que nos últimos tempos transformou Mountain View num grande campo de testes e aumentou o aspecto futurista da cidade. Mesmo fora da área que reúne os mais de 20 prédios do Googleplex, como é chamado o campus da empresa, é comum cruzar com utilitários Lexus equipados com um indiscreto sensor giratório no teto e assistir ao motorista tirar as mãos do volante para que o carro ande sozinho.

Ou entrar num dos restaurantes da Castro Street e ver um jovem falando com o Glass, os óculos conectados do Google. Com lançamento previsto para os próximos meses, o Glass já está entre os gadgets mais desejados do momento.

O carro que anda sozinho e os óculos são apenas os dois exemplos mais recentes do que analistas de tecnologia estão chamando de a reinvenção do Google. Por 15 anos, a empresa fundada por Sergey Brin e Larry Page se firmou como referência em buscas na internet e explorou os mais diversos serviços online, do YouTube, site de vídeos, às redes sociais.

Foi com essa ênfase no mundo virtual que chegou a um faturamento de 51 bilhões de dólares — metade do registrado pela Petrobras, a maior empresa brasileira. Ao longo desse período, deixou de ser uma das startups mais charmosas do Vale do Silício, com o lema “Não seja do mal”, para se tornar uma megacorporação — e, como muitas delas, envolta em processos judiciais em várias partes do mundo.

Pior: à medida que crescia, via aumentar o risco de engessar a estrutura responsável por seu sucesso. Há cerca de três anos, Page e Brin identificaram a necessidade de diversificar e deram uma guinada.

Passaram a investir em projetos para o mundo real e, numa velocidade assombrosa, fizeram com que o Google se tornasse referência no que se convencionou chamar de inovações disruptivas, que criam novos produtos ou modificam os atuais de forma radical.


O sistema inteligente do carro autônomo ainda não tem data prevista de lançamento, e os óculos não chegaram às lojas. Mas o Google já está sentindo os benefícios de sua mudança de estratégia.

 Conforme as notícias sobre as novas engenhocas começaram a se espalhar, a empresa conquistou uma posição que parecia inalcançável. “Em termos de inovação, o Google destronou a Apple em 2013”, diz o americano Gene Munster, analista sênior do banco de investimentos Piper Jaffray e um dos mais respeitados especialistas em tecnologia do mundo.

Nos últimos 12 meses, as ações do Google valorizaram 27%, puxadas pelas expectativas de ganhos futuros de suas invenções. Enquanto isso, as ações da Apple ficaram 32% mais baratas — a diferença, em termos de valor de mercado, que já foi de 444 bilhões de dólares a favor da Apple há um ano, caiu para 124 bilhões. É por tudo isso que o jeito Google de inovar, que pode ser resumido em seis passos, é hoje reverenciado.

Para tomar a dianteira nessa competição, Page e Brin tiveram de abrir o caixa. De acordo com o ranking Global Innovation 1000, publicado anualmente pela consultoria Booz & Company, o Google investe mais de 13% de sua receita em pesquisa e desenvolvimento, a maior participação entre as grandes empresas de tecnologia.

Em 2013, o investimento em inovação deverá superar os 7 bilhões de dólares, praticamente o dobro do que a companhia investia em 2010. Parte dessa quantia vai para o Google X, laboratório de inovação que funciona de forma independente das outras áreas.

Alguns funcionários do Google nem sabem onde ficam os dois pequenos prédios de tijolos localizados a cerca de 1 qui­lômetro da sede da empresa — o quarteirão é ocupado por companhias como a rede social ­LinkedIn e a Complete Genomics, que desenvolve tecnologias para o sequenciamento de DNA.

Criado secretamente em 2010, o ­Google X foi mantido em sigilo por razões estratégicas até o ano passado. Quando os carros autônomos e os óculos começaram a ganhar as ruas no começo do período de testes, ficou difícil negar a existência do centro de pesquisa. 

Lá dentro, os projetos, chamados pelo sugestivo nome de moonshots (“tiros em direção à Lua”), são pensados com base em um grande problema, que existe há muito tempo e ocorre em escala global — em outras palavras, algo que tem potencialmente grande apelo. Em seguida, os técnicos propõem possíveis soluções.


“Nessa fase, quanto mais a ideia parecer ter saído de um filme de ficção científica, melhor”, diz Astro Teller, cientista-chefe do ­Google X e responsável por definir quais tiros à Lua a equipe formada por dezenas de engenheiros dará. Teller responde a Brin, que hoje se dedica exclusivamente ao laboratório secreto.

A empresa não confirma, mas estima-se que cerca de 100 projetos já tenham sido estudados ou estejam em estágio de execução no Google X. Até agora apenas quatro foram apresentados.

Além do carro autônomo e dos óculos, há um veículo aéreo não tripulado dotado de hélices capazes de produzir energia eólica, o Makani Power, com previsão de lançamento para 2015, e um balão estratosférico equipado com roteadores que pretende criar uma rede de internet sem fio de extensão global, o Loon.

O plano do Google é fazer com que o baixo custo permita conectar os rincões mais distantes até o fim desta década. Fora da estrutura do Google X, Page e Brin estão criando a Calico, empresa voltada para a área da saúde, com foco na questão do envelhecimento.

Diferentemente do que acontece em outras empresas do grupo, na Calico os projetos terão prazos de dez a 20 anos, o que pode ser justificado por sua principal meta: nada mais, nada menos que aumentar o tempo de vida dos seres humanos.

Por que tanto barulho?

O Google é um dos casos mais notórios da crescente obsessão do meio empresarial pelo tema da inovação. Uma pesquisa da consultoria PwC divulgada no começo de setembro ouviu quase 1 800 empresas de 30 setores em mais de 25 países e chegou à conclusão de que, para 93% delas, a inovação será a principal responsável pela elevação de suas receitas nos próximos anos.

Com o contínuo aumento da competição provocado pela globalização, a busca por mais produtividade e menos custo virou algo básico e, por isso, insuficiente. As expectativas de crescimento de vendas, aponta a pesquisa, estão cada vez mais ligadas à criação de produtos transformadores.

“A pressão para desenvolver algo novo e melhor é mais presente agora do que em qualquer outra época”, diz Saikat Chaudhuri, diretor do laboratório de inovação da escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia. Essa mudança pode ser percebida na velocidade com que empresas consideradas avançadas são deixadas para trás em questão de poucos anos e, pelo caminho, vão abalando reputações. 

Uma das vítimas mais recentes é o americano Steve Ballmer, que em agosto anunciou que deixará a presidência da Microsoft no ano que vem. Ballmer, para ser justo, não pode ser acusado de negligência. Sob seu comando, a Microsoft tornou-se a empresa de tecnologia americana que mais investe em pesquisa e desenvolvimento — 9 bilhões de dólares.


O problema está no barulho que as inovações da Microsoft provocam no mercado — ou, mais especificamente, na ausência dele. Para tentar contornar esse obstáculo, Ballmer, já de despedida, costurou o acordo para adquirir a finlandesa Nokia por 7,2 bilhões de dólares. A empresa tentará com isso recuperar o tempo perdido no mercado de smart­phones.

O que faltou a Ballmer tem sobrado no caso de Brin e Page. O fascínio atualmente provocado pelo Google está em “como” ele inova em todas as suas áreas — não apenas no Google X — e na quantidade e no impacto de seus lançamentos.

Só neste ano o portfólio de mais de 200 produtos ativos foi aumentado por novidades como o Hangout, software que integra chat, videochamada e sistema de troca de SMS, e o Moto X, primeiro smartphone lançado pela Motorola  inteiramente criado como um projeto Google.

A base para a profusão de lançamentos é o perfil da força de trabalho. Hoje, a companhia tem cerca de 40 000 funcionários, dos quais, de acordo com estimativas, metade é formada por engenheiros. Segundo o site americano de carreira Glassdoor, um engenheiro do Google ganha, em média, 125 000 dólares anuais, enquanto um da Microsoft recebe 103 000. 

É esse verdadeiro exército de engenheiros bem remunerados que tem a missão de criar novos produtos com base nas diretrizes traçadas por Page anualmente. “Às vezes tenho uma ou outra ideia, mas são exceções. Aqui as ideias vêm de baixo para cima”, diz o americano Bradley Horowitz, vice-presidente responsável pelo Google+, rede social da empresa.

O papel dos altos executivos é fazer uma triagem das sugestões, escolher as equipes (com, no máximo, 12 pessoas), definir um prazo (em geral, até 18 meses) e alocar a verba necessária. O brasileiro Mario Queiroz, vice-presidente da divisão de TVs do Google, viveu um caso típico recentemente.

Após Page dizer que precisava de um produto para rivalizar com a Apple TV, três engenheiros da equipe de Queiroz tiveram a ideia de criar o Chromecast, aparelho que conecta dispositivos móveis, como tablets e smartphones, a TVs. Queiroz só pediu a seus comandados que dessem um jeito de lançar algo que custasse 35 dólares, um terço do preço do rival.

Quando a meta foi atingida, teve início uma fase do processo de inovação batizada dogfooding — a etapa de testes realizados pelos funcionários da empresa.

No caso do Chromecast, cerca de 1 000 engenheiros de todas as áreas usaram o produto durante dois meses antes de sua chegada ao mercado, em julho. “Como acontece na maioria das vezes, nenhuma informação essencial sobre o produto vazou antes da hora”, diz Queiroz. 

O dogfooding também vale para os produtos que estão saindo de dentro do Google X. Numa tarde no fim de julho, um dos engenheiros do laboratório aguardava a saída de um colega em um dos prédios do Googleplex a bordo de um dos Lexus futuristas. Uma funcionária novata se aproximou para conhecer o carro e saber detalhes do projeto.


O engenheiro, então, explicou que estava voltando de uma sessão de testes na rodovia 101. Vendo a empolgação da colega, completou: “Fique ligada na página do dogfooding. Em breve deveremos abrir inscrições para mais gente que queira testar o carro”.

Um modelo Frankenstein

No Google, ao contrário do que acontece na Apple, os testes não são estendidos indefinidamente até que todos os erros sejam corrigidos. Produtos e serviços são lançados quando estão no estágio chamado de “minimamente viável”, mesmo quando há detalhes a ser melhorados.

Faz parte do planejamento aproveitar as sugestões dos consumidores. “Nas últimas duas décadas, algumas empresas começaram a enxergar seus clientes como fontes de inovação tão importantes quanto as que nasciam em seus laboratórios.

O Google não foi a primeira, mas é a que tem levado esse conceito ao extremo”, diz Eric von Hippel, professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e um dos criadores do conceito de inovação com base no usuário.

O curioso do estilo Google de inovar é que quase nenhuma das partes que o compõem foi criação da própria empresa. Page e Brin pegaram o que parecia ser a melhor prática em cada fase do processo e aí, sim, inovaram ao adotá-las de forma radical.

O Google X, por exemplo, é inspirado em grandes centros de inovação científica, como o Bell Labs, de onde surgiu a TV em 1925, e o Parc, da Xerox, berço dos computadores pessoais.

Nem mesmo o famoso Programa 20%, que permite que funcionários do Google trabalhem um dia por semana em projetos fora de sua área de atuação e que deu origem ao Gmail, o serviço de e-mail mais usado no mundo, é invenção própria.

O conceito de inovação no horário de folga passou a ser adotado pela multinacional americana 3M em 1948, 25 anos antes de Page e Brin terem nascido. Foi com base em uma sugestão de um engenheiro que fazia parte do programa nos anos 70 que a 3M lançou o Post-it, o popular adesivo de recados. 

O sucesso atual do Google também é fruto de uma estratégia que foi, em parte, influenciada por Steve Jobs, morto em 2011. Segundo Walter Isaacson, biógrafo do fundador da ­Apple, Jobs teria dito a Page que ele fosse um líder mais duro e exigente. Algumas pessoas que conviveram com Page nos últimos anos dizem que ele levou o conselho a sério.

O brasileiro Hugo Barra, que ocupava até recentemente o cargo de vice-presidente do Google, responsável pelo sistema Android, software para smartphones e tablets, lembra de um dia em que Page pediu para ver uma versão preliminar do tablet Nexus 7.

“O aparelho estava mais fino e leve. A tela tinha a melhor resolução do mercado e conseguimos um preço abaixo do dos concorrentes”, diz Barra. “E o comentário do Larry foi: ‘O.k., e quando teremos uma bateria que vai durar mais de uma semana?’ ”, típica pergunta jobsiana.

Com a mesma disposição com que inova inter­namente, o Google mantém um ativo programa de aquisições. O último grande anúncio foi a compra, por 1,1 bilhão de dólares, do Waze, aplicativo de GPS para smartphones desenvolvido por uma startup israelense.

“Para entender a agressividade do modelo de inovação do Google é preciso ter em mente que o mantra por lá é estar sempre à frente na corrida tecnológica”, afirma Martha Russell, diretora do mediaX, laboratório de inovação da Universidade Stanford.

Isso ficou claro há cerca de cinco anos, quando a empresa investiu pesadamente no Android, hoje líder mundial no mercado de smart­phones. As startups acham que o que o Google faz é uma coisa para grandes corporações, porque é preciso uma tonelada de dinheiro e recursos que elas não têm.

Já as grandes empresas acham que o que Page e Brin montaram é típico de startups, porque é preciso uma tonelada de tolerância ao risco, que elas acreditam que não podem ter. O certo é que hoje o Google está no lugar que já foi ocupado por IBM, Intel, Microsoft e Apple. E, até que seja desbancado da posição de modelo a ser seguido, seu jeito de incentivar o avanço tecnológico terá as honras de bíblia da inovação.