O estilo brigão de Benjamin Steinbruch, da CSN

Benjamin Steinbruch, presidente da CSN e um dos bilionários brasileiros, segue uma cartilha de gestão baseada em gasto zero, controle total e muita briga. Muita mesmo

São Paulo – Há muito se sabe que liderar uma empresa não é uma ciência, muito menos das exatas. Há estilos que funcionam aqui e dão errado ali, estratégias que fazem todo o sentido num momento e dão retumbantemente errado em outro — mas, com o passar dos anos, chegou-se a uma espécie de consenso quanto a alguns princípios básicos que devem ser seguidos pelo presidente de uma grande empresa.

Conhecer bem o negócio, mas não se meter no dia a dia; montar equipes fortes e delegar; inspirar os funcionários com sua visão estratégica e criar laços de confiança com eles; não perder tempo com bobagem. Mas essa não é mesmo uma ciência.

É perfeitamente possível ser um dos homens mais ricos de um país, um dos mais bem-sucedidos empresários de seu setor, fazendo o contrário de tudo isso. Pergunte a Benjamin Steinbruch, controlador da siderúrgica CSN

Ao longo das últimas duas décadas, ele desenvolveu um estilo de gestão próprio, cujo princípio básico é não seguir princípios básicos. A conse­quência mais notória desse jeitão são as brigas — com sócios, funcionários, governos e por aí vai.

Nos últimos 15 anos, ele brigou com Vale, Bradesco, fundos de pensão, Votorantim, prefeitura de Volta Redonda (onde fica a sede da CSN), governador do Rio de Janeiro, BNDES e com as siderúrgicas Techint, Nippon Steel e Thyssenkrupp.

A lista vai longe. Muitas dessas brigas pararam na Justiça. Hoje, Steinbruch está metido em mais litígios do que nunca. Há mais de uma dezena de disputas da CSN na Justiça ou em tribunais de arbitragem. E ele está se preparando para mais uma, desta vez com seus sócios na mineradora Namisa.

Há cinco anos, um grupo de empresas asiá­ticas liderado pelo conglomerado japonês Itochu gastou 3 bilhões de dólares para adquirir uma participação na mineradora, controlada pela CSN. O plano era ampliar a capacidade para que, no fim de 2013, comercializasse 38 milhões de toneladas de minério de ferro.

O problema é que a decisão de investir ou não caberia ao conselho da Namisa, no qual Steinbruch tem a palavra final. Como o investimento não foi feito, a Namisa só produz um sexto do acordado. Os sócios pedem o dinheiro de volta, mas a CSN já disse que não vai pagar. Eles têm até o início de 2014 para evitar mais uma arbitragem. É um enrosco típico do estilo Steinbruch.

Que estilo é esse? Por que quase tudo que o envolve parece acabar em briga? Nas últimas semanas, EXAME ouviu 45 executivos que conhecem o empresário de perto. Trinta trabalharam diretamente com ele. Segundo os ex-funcionários, Steinbruch encara o mundo dos negócios de uma maneira muito particular. Seu maior medo não é falir, errar o alvo, perder mercado. É que lhe passem a perna.


“Ele não dorme se acha que alguém está tirando vantagem dele”, diz um amigo. Se o mundo é mesmo dos paranoicos, Benjamin Steinbruch está em casa.

As principais premissas de seu estilo de gestão são investir o mínimo possível, centralizar todas as decisões, controlar todos os gastos, mesmo os mais banais, e, paradoxalmente, aceitar perder dinheiro desde que o inimigo perca mais. “Tal presidente, tal companhia”, diz a consultora Betania Tanure, especialista em gestão. 

A família Steinbruch tem uma fortuna calculada em 11 bilhões de reais. A principal empresa da família é a CSN, que faturou 17 bilhões de reais em 2012 e é dona, além da Namisa, da Casa de Pedra, terceira maior mina de ferro do país. A família também controla a Vicunha, maior empresa têxtil do Brasil, e o Banco Fibra, especializado em atender médias empresas.

Quem começou a construção do império foi Mendel Steinbruch, pai de Benjamin. Hoje, o empresário comanda a Namisa, a CSN e o banco — até fevereiro, era seu irmão mais novo, Ricardo, que comandava o Fibra, mas Benjamin ficou insatisfeito depois que a instituição teve seu pior resultado. Ricardo se dedica à Vicunha. 

Segundo amigos, conselheiros e ex-diretores do grupo, a desconfiança e o estilo beligerante vieram com sua imposição tardia como empresário. Até os 40 anos, Steinbruch (hoje com 60) era tachado de playboy, por andar de Ferrari pela cidade de São Paulo e frequentar festas badaladas. Foi em 1993, na privatização da CSN, que ele começou a se destacar.

Quatro anos depois, articulou um grupo que incluía Bradesco e Previ e arrematou a Vale, de onde saiu, a contragosto e brigado com todos os sócios, em 2000. 

Os primeiros anos à frente das ex-estatais foram o embrião daquilo que viria a ser seu estilo de administração. Seus ex-funcionários afirmam que Steinbruch teve desde cedo uma obsessão por gastar o mínimo possível de dinheiro. Sua primeira providência ao assumir as gordas estatais foi exigir uma revisão de 30% em todos os contratos de fornecimento.

A época de privatizações e instabilidade econômica ficou para trás, mas até hoje Steinbruch administra seus negócios como se uma grande crise fosse desabar sobre sua cabeça no dia seguinte. Uma de suas maiores preocupações é ter sempre­ muito dinheiro em caixa — nem que para isso ele precise assumir dívidas.

Hoje, a CSN tem 14 bilhões de reais em caixa. A Gerdau, com receita duas vezes maior, tem 3,5 bilhões.

Para conseguir acumular tanto dinheiro, a CSN tomou 16 bilhões de reais emprestados. Para Steinbruch, vale a lógica que aprendeu com seu pai: mais importante do que dever dinheiro é administrar a dívida. Hoje, apenas 19% da dívida da CSN é de curto prazo.

Os acionistas da empresa já se acostumaram a ignorar as promessas de investimentos, nunca cumpridas, sobretudo no ramo de mineração. Dos 17 analistas que cobrem a empresa, apenas cinco recomendam a compra das ações, que perderam 50% de seu valor nos últimos três anos. 


“Trabalhar muito, negociar o tostão na compra, o tostão na produção, o tostão na venda”, disse Steinbruch em uma entrevista a EXAME em 2001 sobre seu estilo de gestão (ele não deu entrevista para esta reportagem). A contenção na hora de gastar certamente não ajudou a CSN a fazer grandes aquisições na última década.

A empresa perdeu os leilões de grandes rivais, como a britânica Corus e a americana Wheeling Pittsburgh. Até aí, jogo jogado — essa é, afinal, uma função primordial do presidente da empresa e, dados os preços exorbitantes das companhias vendidas, talvez tenha sido um baita negócio ficar de fora da onda de consolidação do setor.

Quando fez uma oferta pela cimenteira portuguesa Cimpor, em 2010, ouviu da companhia que sua oferta era ofensiva porque embutia um “desconto sem precedentes”. Há sete meses, ele negocia a compra da siderúrgica CSA, da Thyssen, mas o negócio teima em não ir adiante.

Mas é no dia a dia que o jeitão austero de Steinbruch atinge um patamar pouco comum. Quando os filhos eram adolescentes, era comum que ele os levasse para reuniões com candidatos a executivo da CSN. Segundo três ex-diretores, o objetivo não declarado era constrangê-los na negociação salarial.

“Ninguém gosta de discutir dinheiro na frente de um adolescente”, diz um desses executivos. Steinbruch analisa pessoalmente despesas que qualquer presidente prefere terceirizar. Passagens aéreas são uma obsessão particular. Um diretor jurídico quase faltou a uma arbitragem da CSN na Espanha porque o chefe não tinha aprovado a passagem 3 horas antes do embarque.

“A CSN é uma empresa de 17 bilhões de reais. Quanto custa a hora do Benjamin para que ele gaste tempo discutindo passagens de 2 000 reais?”, diz um de seus ex-diretores financeiros. Quando negocia com fornecedores, adota uma estratégia dura. Primeiro, combina pessoalmente um preço.

Depois, envia Harry Morgenstein, seu diretor de suprimentos, para espremer um pouco mais por descontos. Essa tática vale também para o pagamento de honorários de advogados, comissões a bancos e compra de materiais para as fábricas. Ele já alterou as regras de bônus quando achou que pagaria “muito”. Em 2008, excluiu do cálculo a venda das ações da Namisa, para não ter de pagar bônus recorde.


A manobra enfureceu a equipe. Na festa de fim de ano de 2005, a CSN sorteou uma viagem à Copa do Mundo da Alemanha. Mas, na hora do orçamento, Steinbruch ficou assustado com o custo, e o funcionário teve de aceitar um pagamento em dinheiro. Como não era suficiente para ir à Alemanha, assistiu à Copa em Volta Redonda mesmo.

A centralização excessiva faz com que seja um tanto difícil manter  executivos. Steinbruch é descrito por seus funcionários como uma máquina de trabalhar. Chega às 9 da manhã, vai para casa às 11 da noite e começa a marcar reuniões às 7. Poucos executivos aguentam esse ritmo por mais de dois anos.

Nos últimos quatro anos, houve 19 alterações na diretoria executiva e no conselho da empresa. As atribuições dos diretores e seus privilégios e deveres variam conforme o encantamento do chefe. Alguns têm cartão de crédito corporativo, outros, não. Um executivo nota que sua história na CSN chegou ao fim quando Steinbruch deixa de chamá-lo para reuniões de sua própria área.

“É quando você percebe que chegou sua hora de sair”, diz um diretor que foi fritado até pedir demissão. É comum que diretores deixem a empresa sem sequer se despedir do chefe. Eles solicitam uma reunião e, prevendo o assunto, ele não os recebe. Chefes de área podem ser surpreendidos numa reunião quando um novato aparece e diz que tem cargo semelhante ou superior.

Em outubro, o diretor jurídico Fernando Merino conheceu Bruno Dantas, contratado por Steinbruch como consultor jurídico da presidência. Má notícia para Merino.

No fim das contas, o estilo Stein­bruch é positivo ou negativo para a empresa? A CSN tem a melhor margem de lucro operacional do setor no país — 40%, ante 15% da Usiminas e da Gerdau, segundo a consultoria Ernst&Young, que calculou a média dos últimos cinco anos. É a segunda melhor do mundo.

“Ele tem paciência para atingir seus objetivos, e isso faz a diferença”, diz Sylvio Coutinho, que foi presidente da CSN na década de 90. A paciência vale sobretudo para as brigas. Foi sem pressa que ele obteve o direito de usar o minério de Casa de Pedra. Steinbruch travou uma batalha judicial de quase dez anos com a Vale e seu então presidente, Roger Agnelli, para eliminar um direito de compra da produção pela Vale.

Steinbruch venceu a briga em 2009. Hoje, Casa de Pedra produz 20 milhões de toneladas de minério. Isso tornou a CSN autossuficiente, um sonho de qualquer siderúrgica, que veria os custos cair à metade. Talvez o estilo Stein­bruch ajude a CSN a ser a siderúrgica mais rentável do pedaço. Ter uma mina dessas certamente não atrapalha.