Herdeiros do grupo dono da Esmaltec têm um novo desafio à frente

O grupo cearense Edson Queiroz passou a ser comandado pela 3ª geração da família. Agora, os herdeiros querem dar novos rumos à companhia

O dia 28 de março foi marcante para os primos Abelardo Rocha Neto, Edson Queiroz Neto e Igor Queiroz Barroso, retratados na foto acima. Eles são donos do grupo cearense Edson Queiroz, que fatura quase 7  bilhões de reais atuando em setores tão diferentes quanto venda de bebidas, fabricação de eletrodomésticos e distribuição de gás. Nesse dia, o trio conseguiu concluir uma aquisição que vinha sendo negociada havia seis meses: a da divisão de águas do grupo suíço Nestlé. O negócio consolidou a liderança do Edson Queiroz no mercado de água mineral no Brasil — o grupo já controlava as marcas Minalba e Indaiá. Mas o significado foi além disso. A compra foi a primeira transação idealizada e concluída por Aberlardo, Edson e Igor, que assumiram o comando em julho e, de lá para cá, iniciaram um processo de mudanças na companhia fundada pelo avô deles em 1951.

Os primos decidiram pôr em prática o que algumas das principais empresas familiares do mundo vêm fazendo nas últimas décadas, à medida que os negócios passam de geração para geração: tornar a gestão mais profissional e estabelecer regras para a participação dos herdeiros no dia a dia corporativo. Uma das primeiras medidas foi contratar o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) para criar um novo acordo de acionistas. O atual, que ainda está em vigor, apenas estabelece a participação acionária dos herdeiros na empresa. O novo, em elaboração, pretende definir que tipo de formação os herdeiros que querem trabalhar na companhia precisam ter e como deve ser a trajetória deles no grupo: que cargos podem ocupar, se terão de passar por áreas diferentes etc.

Atualmente, o Edson Queiroz tem 15 herdeiros da terceira geração, à qual pertencem os primos, e 32 da quarta geração (apenas um tem mais de 18 anos). “Essa é uma mudança necessária para tornar o grupo mais profissional e organizar a participação dos herdeiros, inclusive para não gerar conflitos internos”, diz Abelardo. O passo seguinte, segundo ele, é criar um family office, empresa destinada a administrar a fortuna da família — hoje, alguns investimentos familiares se misturam com os da empresa.

Abelardo, de 41 anos, Edson Neto, de 41, e Igor, de 46, trabalham juntos desde 2000 — agora na mesma sala, por exigência da avó Yolanda, que morreu em junho de 2016, e de Airton Queiroz, pai de Edson Neto, também já morto. “Eles queriam que a gente se desse bem”, diz Igor. O plano era que o trio dirigisse a empresa em conjunto daqui a alguns anos, mas a mudança foi antecipada para 2017 em razão da morte de Airton.

Para fazer o triplo comando funcionar, os primos resolveram fortalecer o conselho de administração. No papel, Abelardo é o presidente executivo, Igor cuida da diretoria institucional e do departamento jurídico e auditoria, e Edson Neto acumula a diretoria de administração e estruturação e a superintendência do Sistema Verdes Mares (empresa de mídia do grupo, cuja TV é afiliada à Rede Globo em Fortaleza).

Mas, na prática, qualquer decisão importante, como investimentos, aquisições e novos negócios, tem de ser tomada em conjunto pelos três e aprovada pelo conselho de administração, que, no passado, era presidido por Yolanda. Os outros cinco membros eram todos da família, mas praticamente não opinavam. “Agora a participação da família é efetiva, e também conseguimos aprovar a entrada de dois conselheiros independentes”, afirma Igor. Um deles é Wilson Carnevalli, representante do IBGC, e o outro é Francisco Alves, ex-funcionário de carreira da companhia. As reuniões geralmente são realizadas na sala da foto acima, recheada de retratos antigos da família.

Esmaltec: a empresa tentou comprar a massa falida da concorrente Continental, mas perdeu a disputa para a Electrolux | Drawlio Joca

Se o plano de negócios dos primos seguir como esperado, o conselho deve ser acionado com frequência daqui para a frente. Abelardo, Edson Neto e Igor têm dois objetivos centrais: aumentar as vendas da companhia fora do Nordeste, onde suas principais marcas são líderes de mercado, e reduzir a dependência do comércio de gás. O Edson Queiroz é composto de 15 empresas e tem aproximadamente 12.000 funcionários, mas 70% do faturamento vem das marcas Nacional Gás, Paragás e Brasil Gás, de distribuição de gás de cozinha. Hoje, o grupo é o maior distribuidor do Nordeste e o quarto do país.

Para expandir a operação no Sudeste, a companhia fez, no ano passado, uma oferta para comprar a Liquigás, distribuidora da Petrobras. Acabou perdendo para o grupo paulista Ultra, cujo negócio não foi aprovado pelo Cade, órgão que avalia a concorrência no Brasil. “Ainda apostamos no mercado de gás, mas ele é bastante regulado e tem margens apertadas. Por isso, faz sentido crescer também em outras frentes”, diz Abelardo. Uma das prioridades é o setor de água engarrafada. As marcas Minalba e Indaiá são as líderes do mercado nacional, mas sofrem forte concorrência de marcas da Coca-Cola e da Danone no Sudeste, onde está concentrada a maior parte do consumo do país.

A decisão de comprar a divisão de águas da Nestlé tem o objetivo de ampliar a participação em São Paulo e no Rio de Janeiro e vender bebidas de preço mais elevado — junto com as marcas nacionais São Lourenço e Petrópolis, vem a concessão de distribuição das importadas S. Pellegrino, Perrier e Acqua Panna. O valor do negócio não foi revelado, mas EXAME apurou que o grupo pagou em torno de 90 milhões de reais (o Edson Queiroz e a Nestlé não confirmam o número, e a compra ainda precisa ser avaliada pelo Cade).

Imóveis e energia solar

Também faz parte desse plano de expansão a abertura de outras frentes. “Ao mesmo tempo que estamos organizando a casa, observamos novas oportunidades, que podem ter alguma relação com nossos negócios atuais. Uma delas é a incorporação imobiliária, agora que o setor de construção está melhorando”, diz Abelardo. Em 2016, a consultoria McKinsey foi contratada para estruturar a nova empresa, chamada de Quepar Incorporações, e recentemente um superintendente foi nomeado para comandar o negócio.

O Grupo Edson Queiroz é dono de 250.000 hectares de fazendas e lotes em centros urbanos no Ceará. Num deles, localizado em Fortaleza, o plano é lançar um condomínio residencial neste ano. Os primos também estudam usar parte dos terrenos das fazendas para criar parques de geração de energia eólica. Dinheiro para investir a companhia tem. “Somos bastante conservadores e temos como meta manter em caixa o equivalente a um faturamento anual”, diz Edson Neto. O grupo também é dono de uma fabricante de tintas e de uma empresa agropecuária.

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Com as mudanças que estão sendo feitas pelos primos, o grupo passa por sua maior transformação desde que foi fundado. A companhia foi criada quando Edson Queiroz — que já havia tido uma importadora de carros e trabalhado numa comercializadora de açúcar — comprou a distribuidora Ceará Gás Butano e começou a envasar e vender botijões de gás de cozinha em Fortaleza. Como na década de 50 poucas casas no Nordeste tinham fogão a gás, o empresário começou a importar fogões e vender na Praça do Ferreira, no centro da cidade. Em 1963, ele decidiu criar uma fabricante de fogões, a Esmaltec, que se tornou uma das maiores do país (em 2017, a Esmaltec tentou a compra da massa falida da marca Continental na América Latina, mas perdeu para a concorrente sueca Electrolux).

No fim dos anos 60, o Edson Queiroz entrou no segmento de águas ao comprar a Indaiá (a Minalba foi adquirida nos anos 80). Com a morte do fundador em 1982, a viúva Yolanda assumiu o comando, mas, no mesmo ano, passou o bastão para o filho Airton. O crescimento do grupo levou a família a investir em áreas que nada tinham a ver com os negócios centrais, como mídia, artes e educação.

A Fundação Edson Queiroz, braço filantrópico da família, é mantenedora da Universidade de Fortaleza (Unifor), uma das mais bem avaliadas do Nordeste, e de uma invejável coleção de obras de arte, uma das maiores do Brasil. Quadros de pintores como Botero, Tarsila do Amaral e Alfredo Volpi fazem parte da coleção, que está distribuída pela universidade e pela sede da empresa, um prédio de quatro andares em Fortaleza. Algumas pinturas foram cedidas a grandes museus na Europa e nos Estados Unidos.

Em 2017, o faturamento  do grupo ultrapassou o das companhias M.Dias Branco, de alimentos, e Pague Menos, de faRmácias. Com isso, o Edson Queiroz tornou-se o segundo maior grupo empresarial do Ceará, atrás apenas dos Jereissati, que controlam os shoppings Iguatemi e a distribuição da Coca-Cola no Ceará.

Bastante conhecido no Nordeste, o grupo tem pouca exposição fora de lá. “Muitas de nossas marcas são conhecidas em outros estados, especialmente Minalba e Indaiá, mas são pouco associadas ao nome do grupo”, diz Igor. Para ser mais visível, a companhia contratou recentemente uma consultoria de comunicação — apesar de seu porte, só no ano passado o grupo criou uma diretoria para cuidar de relações institucionais. Outro desafio é fazer a diversificação sem abandonar os negócios centrais, que são rentáveis, segundo dizem os primos, sem revelar o resultado do conglomerado.

Em 2015 e 2016, a Esmaltec teve prejuízo. Mas passou por uma reestruturação, com demissões, cortes de custo e revisão de processos, e voltou a dar lucro, de 20 milhões de reais em 2017, sobre receita de 966 milhões. Agora está investindo para desenvolver eletrodomésticos com mais tecnologia, como um freezer de cerveja “inteligente”, programado para manter a bebida gelada, mas sem congelar. “Os herdeiros querem preservar o legado do avô ao mesmo tempo que preparam o grupo para as próximas gerações”, diz Carlos Bicheiro, especialista em governança corporativa da consultoria Falconi.

Se o comando triplo funcionar, será uma vantagem, já que permitirá que os primos se dividam entre os negócios. A experiência mostra que esse modelo de estrutura costuma gerar todo tipo de conflito. Os primos apostam na união familiar para resolver problemas. É um primeiro passo. 

Nota do IBGC

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa esclarece que o grupo Edson Queiroz contratou um curso ‘in company’, modelo no qual um treinamento é ministrado de forma personalizada, de acordo com as necessidades da empresa contratante. O IBGC não oferece serviços de consultoria, nem foi responsável pelo novo acordo de acionistas. Ressaltamos ainda que Wilson Carnevalli é instrutor dos cursos do IBGC, mas não representa o instituto no conselho do grupo Edson Queiroz. (Valéria Café – Superintendente de Vocalização e Influência do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa)