Edson de Godoy Bueno, o bilionário da saúde

Agressivo na hora de comprar e dono de um estilo peculiar de gestão, o brasileiro Edson de Godoy Bueno se tornou um dos maiores empresários de saúde do mundo

São Paulo – Os preparativos para a assinatura de um negócio de Fusão ou aquisição costumam demorar muitas horas — quase sempre sem pausa para descanso ou mesmo para uma refeição. Quando o contrato é finalmente fechado, resta pouca energia para algo além de um tradicional aperto de mãos e um brinde com champanhe.

Na madrugada do dia 30 de agosto de 2010, uma sala de reuniões num prédio da avenida Brigadeiro Faria Lima, novo centro financeiro de São Paulo, foi palco de um desfecho diferente.

Por exaustivas e ininterruptas 14 horas, um grupo de quase 20 executivos, advogados e assessores negociaram ali a união da holding de empresas de diagnósticos MD1, do empresário Edson de Godoy Bueno, com a Dasa, maior rede de laboratórios da América Latina.

Após assinar o termo de entendimento que o tornava o maior acionista individual do laboratório, Bueno se levantou e disse: “Eu quero te dar um beijo no coração!” A declaração foi dirigida ao executivo Luís Terepins, presidente do conselho de administração da Dasa. Para espanto de alguns dos presentes, Bueno não ficou só no discurso: aproximou-se de Terepins e literalmente lhe tascou um beijo no peito.

Quem conhece Edson Bueno de outras negociações sabe que o beijo é uma maneira toda particular — e por vezes desconcertante — de expressar sua satisfação com os resultados. Um beijo na testa é sua manifestação mais corriqueira. Um beijo na altura do peito, segundo os versados nessa linguagem, representa a satisfação máxima.

No caso do negócio com a Dasa, ele tinha muito a comemorar. Dono da maior operadora de plano de saúde do país, a Amil, Bueno comprara o controle do laboratório carioca Sérgio Franco, que deu origem à MD1, havia apenas uma década. Com faturamento de 400 milhões de reais por ano, a MD1 tem um terço do tamanho da Dasa.

Ainda assim, ofereceu em troca algo que a líder não conseguiria de outra maneira — a dominância no mercado carioca, o segundo do país, com cerca de 30% de participação. No arranjo final, Bueno ficou com 26,3% da Dasa, que tem 73,7% de seus papéis negociados livremente no mercado.


Mais do que uma posição privilegiada nesse segmento, o passo o tornou o maior consolidador de serviços de saúde no Brasil. Em conjunto, todas as empresas em que investe — a Amil, a Dasa e a rede de hospitais Total Care — faturaram cerca de 10,5 bilhões de reais em 2010.

De janeiro a setembro do ano passado, a Amil e a Dasa lucraram, juntas, 300 milhões de reais. Para tomar esse porte, Bueno empreendeu 15 aquisições nos últimos três anos, desembolsando 2,1 bilhões de reais — o dobro dos investimentos da Bradesco Saúde, segunda maior prestadora de serviços de saúde do país, no mesmo período.

Sua maior investida foi a compra da Medial, em dezembro de 2009, por 1,2 bilhão de reais. Numa conta conservadora, a fortuna pessoal de Edson Bueno chega a 6 bilhões de reais. “Se alguém no setor de saúde preferisse ter o Bueno como concorrente em vez de sócio, eu questionaria a decisão”, diz Pedro Cerize, gestor do fundo Skopos, que detém 9% das ações da Dasa.

Na última década, o setor de saúde privada cresceu a um ritmo inédito no Brasil, transformando-se num negócio cada vez mais atraente aos olhos dos investidores. De 2000 a 2010, as operadoras de saúde ganharam 14 milhões de novos usuários, num crescimento de 50% no período.

É resultado direto da expansão nos empregos formais — cerca de 80% dos planos de saúde no mercado brasileiro são contratados por empresas. Num país com um sistema público de saúde vexatório, o acesso à assistência privada tornou-se um objeto de desejo por parte da sociedade, parte das vantagens que fazem da “carteira assinada” um dos maiores sonhos do brasileiro.

Nos próximos anos, o aumento da expectativa de vida também deve ampliar a base de consumidores desses serviços. Espera-se que até 2050 a população brasileira some 64 milhões de habitantes com mais de 60 anos de idade, mais que o triplo dos atuais 19 milhões. E, quanto mais velhos ficamos, maiores são nossas demandas nessa área.

A evolução do mercado de saúde provocou uma onda de fusões e aquisições sem precedentes — em 2010, as compras de empresas do setor movimentaram 4,1 bilhões de dólares, quatro vezes mais do que a média dos cinco anos anteriores.


Recentemente, o potencial do setor de saúde passou a atrair também investidores financeiros, como o banco BTG, de André Esteves, que comprou uma participação na Rede D’Or, a segunda maior cadeia de hospitais privados do país (o valor da aquisição não foi divulgado).

Custos altos

Trata-se de um mercado ao mesmo tempo atraente e singular. Com procedimentos e equipamentos cada vez mais sofisticados, que exigem altos investimentos em pesquisa, o custo da saúde vem subindo em todo o mundo.

Diferentemente de muitos outros setores, como o de computadores ou o de automóveis, o avanço tecnológico e o aumento da escala não se traduzem em custos e preços menores. Pelo contrário.

Nos Estados Unidos, por exemplo, os gastos com saúde ultrapassaram 2,3 trilhões de dólares em 2008 — mais que o triplo do valor investido em 1990. No Brasil, acontece um fenômeno parecido. Segundo a Agência Nacional de Saúde (ANS), o custo das internações no país subiu 20% entre 2007 e 2009 — alcançando a média de 3 800 reais por paciente.

“Cerca de 75% da receita das operadoras corresponde aos gastos com hospitais, laboratórios, médicos e clínicas”, afirma Carlos Alberto Suslik, professor do MBA em Gestão de Saúde do Insper, em São Paulo.

Nesse contexto, a integração dos negócios de plano de saúde, laboratórios e hospitais — estratégia adotada por Bueno — promete vantagens na redução de custos.

Especialistas estimam que uma operadora possa diminuir em até 50% o preço de uma cirurgia ao fazê-la em hospital e equipe médica próprios.

“Poucas operadoras no mundo conseguiram criar um sistema de saúde integrado com a velocidade empreendida pela Amil”, disse a EXAME Regina Herzlinger, professora da Universidade Harvard e uma das maiores especialistas em saúde do mundo, que prepara um estudo de caso sobre os negócios de Bueno. “Essa estratégia fez dele um dos maiores empresários do setor de saúde do mundo.”


Um desses raros exemplos é a americana Kaiser, uma organização sem fins lucrativos criada nos anos 30 na Califórnia e cuja receita chega a 10 bilhões de dólares.

Bueno faz parte de uma nova safra de empresários brasileiros, capazes de combinar uma história de empreendedorismo com as oportunidades trazidas pelo novo mercado de capitais. Nascido em Guarantã, uma pequena cidade próxima a Bauru, no interior paulista, ele perdeu o pai aos 5 anos.

A mãe, Leontina, era dona de casa, e o padrasto, motorista de caminhão. Chegou a fazer bicos como engraxate quando criança. Por quatro anos repetiu a antiga 4a série primária (hoje, 5º ano do ensino fundamental). A fase de garoto fracassado acabou quando Bueno tinha 14 anos — num episódio folhetinhesco, que confere à sua biografia uma certa mística cuidadosamente cultivada.

Bueno brincava num armazém sobre sacos de algodão quando caiu e desmaiou. Ao acordar nos braços do único médico da cidade, tomou a decisão que mudaria sua vida. “A partir daquele momento comecei a estudar para seguir a medicina”, diz. Aos 28 anos, formou-se pela Faculdade de Medicina da Praia Vermelha, no Rio de Janeiro (depois incorporada pela UFRJ).

O início de sua trajetória como empresário também aconteceu de maneira incomum. Recém-formado, Bueno trabalhava numa pequena casa de saúde em Duque de Caxias, numa das regiões mais pobres da Baixada Fluminense.

Em 1971, sem conseguir pagar os salários dos médicos, a clínica propôs que Bueno assumisse a operação. Ele não desembolsou um centavo sequer, mas assumiu as dívidas.

Nos primeiros anos, sem dinheiro, Bueno morou no próprio hospital. Para atrair clientela, adotou duas medidas: uma Kombi para transportar as mães e seus filhos recém-nascidos até suas casas e a distribuição grátis de refrigerante e sanduíche de mortadela para pacientes e seus acompanhantes. Aos poucos, levou a casa de saúde de volta ao azul.


Em 1978, já com quatro clínicas, Bueno decidiu seguir os passos de Milton Soldani Afonso, que fundara a operadora de planos de saúde Golden Cross sete anos antes, também no Rio de Janeiro. “A ideia surgiu quando vi o balanço da Golden Cross no jornal”, diz. “Eles ganhavam muito mais do que nós ao vender planos de assistência médica.”

Para estruturar o que seria o embrião da Amil, ele chamou o médico Jorge Rocha, um velho conhecido da clínica de Duque de Caxias. Foi de Rocha a ideia de criar, ainda nos anos 80, um telefone fácil de lembrar — o 231-1000 —, repetido à exaustão nas campanhas publicitárias da companhia.

“Investíamos 40% de nossas receitas em publicidade”, afirma ele, que assumiu a presidência da Amil em 1987. Foi Rocha também quem idealizou o resgate com helicópteros e aviões, criado na mesma época. “Tirei a ideia de uma estação de esqui na Suíça”, diz o executivo.

Treinamento

Com uma equipe composta basicamente de médicos, cuja única experiência até então era dar plantão em hospitais, Bueno desenvolveu uma obsessão por buscar conhecimento gerencial desde o princípio. Ele mesmo concluiu quatro cursos de administração, três deles em Harvard.

Ainda nos anos 80, Bueno iniciou um ritual que se repete duas vezes por ano até hoje — a distribuição de livros de administração para posterior discussão em grupo. O mais recente, entregue aos executivos em novembro, foi Como as Gigantes Caem, de Jim Collins.

O encontro tem um detalhe que costuma causar tensão entre os cerca de 400 participantes — sete deles são sorteados na hora para falar no palco a respeito de um capítulo da obra. Bueno levou a proposta de dividir conhecimento tão a sério que na década de 80 resolveu colocar em seu cartão de visita o título de gerente de treinamento.


Só imprimiu uma nova versão, que o apresentava como presidente da Amilpar, na abertura de capital, em outubro de 2007, quando seus assessores insistiram que os investidores estrangeiros jamais entenderiam a metáfora. “Não foi fácil convencê-lo”, diz o médico Gilberto Costa, vice-presidente financeiro da Amilpar e responsável pela estreia na bolsa.

Hoje, Bueno carrega os dois cartões — e costuma entregar o mais recente apenas em apresentações de road show na Europa e nos Estados Unidos.

A proximidade com a teoria de gurus como Peter Drucker e Michael Porter evoluiu para um relacionamento com eles. Bueno conta que foi um dos 300 convidados para o aniversário de 90 anos de Drucker, pai da teoria da administração moderna, em 1999.

Porter, especialista de Harvard que recentemente começou a se dedicar ao estudo do mercado de saúde, já se hospedou na casa de praia de Bueno em Búzios — uma mansão de frente para o mar, com quatro quadras de tênis (duas cobertas), sala de cinema, massagista e uma equipe para levar petiscos para os convidados na areia. “Se você quer ser sardinha, ande com sardinhas. Se quer ser tubarão, ande com tubarões”, diz Bueno.

Desde o início o empresário decidiu que não teria sócios para dividir decisões. Um grupo de médicos chegou a ajudar a comprar algumas clínicas, mas as participações foram desfeitas ainda nos anos 80.

Atualmente, sua única sócia é a ex-mulher, Dulce, que detém 49% da JPLSPE, empresa de participações que controla a Amilpar — mas é Bueno quem vota em seu nome.

Entre os executivos, apenas 50 já receberam ações da Amilpar, num total de 0,2%. Uma das maneiras encontradas por Bueno para manter uma legião de funcionários leais por tanto tempo — a média de tempo de casa dos 30 principais executivos da Amil é de 20 anos — é pagar do próprio bolso algumas premiações, de viagens a Paris a casas de campo. “Gasto alguns milhões por ano com esse tipo de coisa”, diz ele.

O fato de ser o único sócio facilitou decisões emergenciais, como a abertura de capital. Bueno conta que relutou para perceber a importância de ir a mercado. Um alerta foi o avanço dos concorrentes, como a Medial, que havia se lançado na bolsa em setembro de 2006 e sete meses depois comprou a concorrente Amesp.


Imediatamente, Bueno pediu ao vice-presidente de finanças da Amilpar, Gilberto Costa, que dali a sete meses celebrasse o IPO. “Foi a maior correria”, diz Costa, que conseguiu levantar 1,4 bilhão de reais com a operação. 

Ritmo intenso

Acompanhar o ritmo do chefe realmente não é moleza. Aos 66 anos de idade (disfarçados com injeções de Botox no rosto e tintura para esconder os fios brancos do cabelo), Bueno dorme apenas 4 horas por noite. Costuma acordar às 5 da manhã e às 7 já inicia o expediente.

Finais de semana e feriados frequentemente se transformam em horário de trabalho — ele aproveita essas ocasiões para receber convidados (muitas vezes donos de empresas que tem interesse em comprar) em sua casa em Búzios.

“O Edson dá importância enorme às relações interpessoais. Muitas vezes já perguntei se ele queria virar amigo do sujeito ou comprar a empresa dele”, diz Costa.

Em sua abordagem de aproximação, Bueno não costuma depreciar a empresa que quer comprar. “Isso ajuda a ganhar simpatia do outro lado. Ninguém quer ver sua companhia destruída por alguém que não vê valor nela”, afirma um executivo que já esteve numa das negociações.

Um dos exemplos da eficácia desse estilo foi a aquisição da Medial. Dois dos principais acionistas da companhia, os médicos Geraldo da Rocha Mello e Samir José Kalil, moravam no mesmo prédio de Bueno, no bairro dos Jardins, em São Paulo. (O edifício, com apartamentos de 750 metros quadrados e valor estimado em cerca de 7 milhões de reais, tornou-se conhecido como o “prédio dos IPOs” — ali também moram executivos e acionistas de outras companhias que abriram o capital na mesma época, como Totvs, Gol e PanAmericano.)

Nos encontros na academia do prédio, Bueno aproveitava para cortejar o concorrente. “Falamos informalmente durante vários meses”, diz ele. “Quando o Geraldo me sinalizou que queria vender, fiz a proposta numa sexta-feira e na segunda o negócio estava fechado.”


As aquisições recentes já mudaram algumas características tradicionais do grupo. Uma delas é a dependência do mercado carioca. Com a compra da Dasa, a rede de laboratórios do empresário deixou de ser uma companhia regional (das 122 unidades de atendimento, apenas oito ficavam fora do estado do Rio de Janeiro) e passou a fazer parte de um conglomerado que atua em 12 estados, além do Distrito Federal.

A integração entre os dois laboratórios já começou. Pelo contrato, Bueno pode indicar dois dos sete membros do conselho de administração.

Dois dos atuais oito principais executivos da Dasa vieram da MD1 — Márcia Marinho, de marketing, e Romeu Domingues, de imagem. Além das economias no negócio de laboratórios, estimadas em 120 milhões de reais, alguns analistas já contabilizam outros benefícios da transação.

A Dasa poderá, por exemplo, assumir a operação de alguns laboratórios de hospitais da Amil. Hoje, a participação desse tipo de atividade no faturamento da Dasa é de apenas 9%.

“As duas empresas devem ganhar com o negócio”, afirma Iago Whately, analista do banco Fator. A percepção fez com que as ações de Amil e Dasa valorizassem 8,2% e 21%, respectivamente, desde o anúncio do negócio, há seis meses.

A intenção de Bueno é continuar consolidando esse mercado. “Brinco que tenho uma enzima chamada ‘insatisfatina’ ”, diz. “Celebro um grande negócio e, em seguida, já estou atrás do próximo.”

Para isso, uma equipe coordenada pelo administrador Dickson Tangerino, diretor de fusões e aquisições da Amilpar, composta de oito profissionais, mantém uma rotina intensa de visitas e prospecção de mercado.

“Estamos analisando cerca de 89 empresas do setor”, diz Tangerino, que conta com um caixa de 600 milhões de reais na holding para financiar uma possível expansão. Segundo ele, a velocidade da integração da Amil com a Medial — quase todas as etapas já foram concluídas — garantiria a possibilidade de fazer outra grande aquisição daqui para a frente.

Até agora foram economizados cerca de 150 milhões de reais em sinergias entre as duas companhias. A medida mais drástica foi a limpeza da base de clientes não rentáveis, em que 200 000 deles foram excluídos da carteira da Amil.

“Era gente para encher dois Maracanãs”, diz Bueno. “Foi um corte dramático, mas que precisava ser feito de uma só vez.” Na construção de uma empresa desse tamanho nem tudo se resolve com beijo na testa.