“Numa boa negociação, não há vencedores”

Para William Ury, uma das maiores autoridades mundiais em resolução de conflitos, o foco das empresas é cada vez mais a criação de alianças de longo prazo

São Paulo – Fundador do programa de negociação da Universidade Harvard, o americano William Ury é um dos autores do livro Como Chegar ao Sim, best-seller que foi traduzido para 34 idiomas e já vendeu mais de 12 milhões de cópias em todo o mundo.

Chamado para intermediar conflitos entre israelenses e palestinos, Ury também conta no currículo com uma atuação no mercado brasileiro. Ele foi consultor de Abilio Diniz na disputa com o grupo francês Casino pelo controle do Pão de Açúcar. Antes de embarcar para o Brasil, onde vai participar de um fórum da consultoria HSM em São Paulo, Ury deu a seguinte entrevista a EXAME.

EXAME – Saber negociar é mais importante hoje do que já foi no passado?

William Ury – Sem dúvida. Antes, quem estava no topo de uma empresa decidia e pronto. Hoje, não. Para um líder ter um alto índice de engajamento, ele precisa negociar. Fora das empresas as coisas também mudaram. Até há pouco tempo, as pessoas se perguntavam: quem vai ganhar a negociação? Hoje, sabe-se que, numa boa negociação, não há vencedores. Há a criação de alianças de longo prazo.

EXAME – Que tipo de negociação é mais complicado?

William Ury – A negociação interna — com os colegas e os chefes — costuma ser a mais tortuosa. Isso não deixa de ser curioso. O mais difícil é negociar com quem, em tese, está no mesmo barco. Numa empresa familiar pode ser mais difícil ainda.

EXAME – Quais são os motivos?

William Ury – Nas negociações que envolvem pais e filhos ou entre irmãos, é comum as pessoas se deixarem dominar pelas emoções. E, quando estamos com muito medo ou raiva, geralmente tomamos decisões erradas. De certa forma, nossos maiores inimigos somos nós mesmos. Isso também vale para o dia a dia em empresas não familiares.

EXAME – Existe alguma pesquisa que comprove isso?

William Ury – Não conheço nenhuma evidência estatística sobre esse assunto, mas falo com base em 35 anos de observação. Quantas vezes você já ouviu falar ou até viu brigas entre colegas a seu lado ou discussões por e-mail?

EXAME – Como as empresas podem evitar esse tipo de situação?

William Ury – As pessoas devem ser treinadas para adotar a estratégia que chamo de “ir até a sacada”. Se alguém sente que está sendo dominado pelas emoções, precisa sugerir um intervalo. É a hora de tomar um café. Caso não seja possível interromper a negociação, deve treinar a mente para “ir até a sacada”. Às vezes, respirar fundo antes de responder já resolve.

EXAME –  O senhor intermediou conflitos entre israelenses e palestinos. As negociações políticas seguem a mesma lógica das empresariais?

William Ury – Negociações políticas são mais complexas porque afetam um número muito maior e variado de pessoas. Mas os princípios que dão certo em negócios servem para a política: entender os principais objetivos de cada lado.

EXAME – A cultura afeta a forma como se negocia?

William Ury – Sim. No Japão, as relações sociais são mais formais. No Brasil, bem mais informais. Quando trabalhei com Abilio Diniz no caso do Casino, conheci sua casa e sua família. Outro ponto: no Japão se planeja mais no longo prazo, enquanto no Brasil é mais difícil pensar numa estratégia de 30 anos.