Marcas fortes, negócios nem tanto

Algumas franquias importantes, como Subway e KFC, ainda não repetiram no Brasil seu sucesso internacional. Por quê?

O que é bom para os americanos não necessariamente é bom para os brasileiros. Traduzindo para o mundo dos negócios: adquirir a franquia de uma marca consagrada nos Estados Unidos não é garantia de sucesso no Brasil. </p>

O outro lado da moeda: empresas não muito expressivas nos Estados Unidos acabam conquistando um lugar de destaque no país. Veja o caso da KFC, a rede de fast food especializada em frango frito.

No ranking das 500 melhores franquias americanas de 1997, da revista Entrepreneur, a cadeia, controlada pelo grupo PepsiCo, com quase 10 000 pontos-de-venda, aparece em nono lugar. No Brasil, a KFC, que prometia ser um páreo duro para o McDonald s, conta hoje com apenas oito lojas.

Observe agora o que acontece no ramo de gráficas rápidas. A maior rede americana desse setor é a Sir Speed, a 70a melhor franquia segundo a lista da Entrepreneur, seguida pela Kwik Kopy. A Alphagraphics é a quinta na sua categoria e ocupa o 144o posto entre as 500 melhores franquias americanas. Essas três redes já chegaram aqui. A Alphagraphics é a que está na melhor posição.

Como justificar essas diferenças de desempenho? Há vários fatores a considerar. A franquia que desembarca primeiro no país, como a Alphagraphics, normalmente leva vantagem sobre as demais do mesmo ramo.

Mas isso não explica tudo. A garra do master franqueado ajuda muito – sem falar na necessidade de ele contar com um produto adequado ao mercado que pretende explorar e ter capital suficiente para oferecer um suporte adequado aos franqueados. Tudo isso parece óbvio, não? Mas o fato é que na hora de escolher uma franquia nem sempre esses aspectos são levados em conta.

Os exemplos nas duas pontas são inúmeros. Gigantes internacionais do setor de locação de veículos, como a Hertz e a Avis, nunca decolaram no mercado nacional. Outro caso que desperta atenção: a Mail Boxes, 11a classificada no ranking da Entrepreneur, e a PostNet, no longínquo 205o lugar.

As duas franquias alugam caixas postais, prestam serviços de atendimento telefônico e de fax e vendem artigos de escritório para pequenas empresas ou para profissionais liberais. A Mail Boxes chegou antes que a PostNet no Brasil, mas nem por isso sua rede é maior.


O sucesso do master franqueado brasileiro da PostNet, Fábio Setton, o colocou na capa da edição de agosto/setembro da Entrepreneur International. O master da Mail Boxes é Jairo Adriano, dono de várias fazendas na região de Uberaba, em Minas Gerais. Ao contrário do que significa a PostNet para Setton, a Mail Boxes é um negócio secundário para Adriano.

A presença do master franqueado à frente do negócio é importante. Também são importantíssimos os recursos financeiros de que ele dispõe para montar uma infra-estrutura de apoio à rede. Quando esses recursos ficam escassos, surgem dificuldades como as que os franqueados da Subway estão enfrentando no Brasil.

Considerada a segunda melhor franquia americana do ranking de 1997, atrás apenas do McDonald s, a Subway chegou ao país em 1994, pelas mãos do economista José Roberto Peixoto. Atualmente, a sobrevivência das 53 lojas em território brasileiro está condicionada à troca do master franqueado. Um grande grupo brasileiro, com faturamento anual de 500 milhões de dólares, está negociando com a matriz o direito de passar a representar a marca.

Tudo indicava que a Subway, especializada em sanduíches sem fritura, faria sucesso numa época em que o culto à saúde está em alta. Em outros mercados foi isso mesmo o que aconteceu. A Subway tem cerca de 14 000 lojas espalhadas em 60 países. Na maioria deles é um sucesso. No Brasil, não.

EXPANSÃO ESTABANADA – Ainda é cedo para decretar que a operação brasileira da Subway fracassou. Mas, do jeito que foi implantado, o negócio tinha poucas chances de decolar. Some-se a isso o fato de que o mercado brasileiro, após o Plano Real, mudou. O sucesso no fast food passou a depender da capacidade de reduzir custos, sem prejuízo da qualidade, e de lucrar com o volume de vendas.

Dono de um escritório em Nova York especializado na intermediação de negócios, Peixoto achou, no final de 1993, que estava na hora de ele próprio aproveitar uma das oportunidades do momento: trazer a Subway para o país. Pagou 500 000 dólares pela master franquia e abriu uma loja ampla, em 1994, na Avenida Paulista, uma das áreas mais valorizadas de São Paulo.

A justificativa para montar uma loja muito maior que as americanas, que têm em média 60 metros quadrados, era que a unidade piloto precisava funcionar como uma vitrina da marca. Tudo bem. Só que as demais continuaram a ser superdimensionadas. E o que é pior: Peixoto não montou uma estrutura de apoio eficiente.


Não implantou uma central de compras, não investiu em publicidade nem deu treinamento adequado aos franqueados. “Peixoto não tinha a menor experiência em tocar um negócio”, diz o consultor Marcelo Cherto. “Uma coisa é servir de intermediário. Outra muito diferente é desenvolver uma operação.”

Após um período de inércia que durou quase um ano, as lojas foram sendo inauguradas a um ritmo muito rápido. De Manaus a Porto Alegre, a rede chegou a contar com 60 casas. Seis já fecharam. Para incrementar o crescimento, o país foi dividido em áreas.

Em cada uma delas foi nomeado um agente de desenvolvimento, responsável pela abertura da primeira loja e pela seleção dos outros franqueados. A situação vivida pelo agente de desenvolvimento do Rio de Janeiro, Aloísio Pereira, mostra como a expansão da rede foi conduzida.

“Aconselharam-me a abrir uma loja de 330 metros quadrados na Avenida Rio Branco, um ponto muito valorizado”, diz ele. Também aí a idéia era dar “visibilidade” à marca. Resultado: Pereira acabou gastando na primeira loja, inaugurada em fevereiro de 1996, quase 800 000 reais, dos quais 330 000 só de luvas. Em meados de outubro deste ano, ele cerrou as portas. O ponto agora foi alugado para o Bob’s.

Das 12 lojas abertas por outros franqueados no estado, três já haviam fechado. “Eles nos fizeram acreditar que seríamos um concorrente do McDonald s”, afirma Pereira. “Mas a minha loja dava um prejuízo de 10 000 reais por mês.”

Um dos principais atrativos da Subway no mundo são os custos iniciais relativamente baixos para montar uma franquia: em torno de 100 000 reais, fora o ponto. É que as suas lojas não necessitam de cozinha e podem funcionar em espaços mais reduzidos que as demais cadeias de fast food. Seus sanduíches são recheados com frios, queijos e saladas.

Com a megalomania da rede no Brasil, esse diferencial se perdeu. Resta a questão do suporte aos franqueados. Por que Peixoto não montou uma infra-estrutura eficiente? Primordialmente, por falta de capital. Ele está devendo na praça 2,2 milhões de reais.


Não há nada de errado com a linha de produtos da Subway. Da KFC, que vende pedações de frango frito, não se pode dizer o mesmo. Mas o problema central da KFC não é esse.

É a PepsiCo, que controla ainda a Pizza Hut, considerada a 16a melhor franquia americana pela revista Entrepreneur. O comando das duas redes trocou de mãos quatro vezes desde março do ano passado. Antes administradas separadamente, a KFC e a Pizza Hut estão agora sob o timão do executivo Luiz Orlando Caiuby Novaes.

FRANGO FRITO – Ex-vice-presidente da Pepsi-Cola para a América Latina e o Caribe, Novaes já colocou em curso uma profunda reestruturação na Pizza Hut e na KFC. Mas as dificuldades enfrentadas pelas duas cadeias são bem diferentes. A Pizza Hut já chegou a desfrutar de um certo sucesso no país, enquanto a KFC nunca conseguiu empinar suas vendas.

Ao iniciar suas operações, em 1989, a Pizza Hut seguiu as pegadas do McDonald s – foi atrás das classes A e B. Quando o mercado de fast food mudou, passando a atrair também as classes menos favorecidas, a Pizza Hut continuou com os preços nas alturas. Depois, é verdade, acabou por reduzi-los. Mas não o suficiente para mudar o programa das classes C e D, acostumadas a freqüentar as pizzarias de bairro.

E a KFC? Após uma fracassada tentativa de conquistar o mercado brasileiro nos anos 70, ainda com o nome Kentucky Fried Chicken, a cadeia retornou em 1993. Seu objetivo era abrir, até o final da década, 300 pontos-de-venda. Conseguiu contar, no auge, com 23 restaurantes em operação. O único franqueado da rede, Pedro Conde Filho, que chegou a ter oito restaurantes, preferiu sair do negócio.

Entre as razões que explicam as dificuldades da KFC está, certamente, o produto que ela comercializa, o frango frito. Acontece que outras redes que vendem frango frito, como a Jet Chicken e a Chiken-In, vão bem. O que há de diferente entre elas e a KFC?

É que o frango frito não faz parte dos hábitos alimentares dos brasileiros de maior poder aquisitivo. E a KFC demorou a perceber isso. Mas o produto não poderia ter sido adaptado para cair mais no gosto dos brasileiros? Poderia, claro. Tanto que a Jet Chicken e a Chicken-In fazem sucesso com seus frangos em pequenos pedaços, em lojas mais simples do que as da KFC.

As lojas da KFC não poderiam ser mais modestas e oferecer mais opções aos clientes? Poderiam. Resta saber se ela terá agora a persistência necessária para se reinventar no Brasil. É possível? A experiência de Gérson Keila, master franqueado da Dunkin Donuts (27a melhor franquia americana), diz que sim.

Populares nos Estados Unidos, os donuts demoraram para se tornar conhecidos no Brasil. O que fez Keila para conquistar mais clientes? Desenvolveu recheios exclusivos, bem ao gosto do paladar brasileiro, como os de banana, goiaba e doce de leite. Além disso, as lojas da rede (148, atualmente) passaram a oferecer café expresso aos fregueses.

E mais: Keila cuidou com carinho da consolidação da marca. Só quando a rede já estava com o nome forte em São Paulo é que começaram a ser abertas lojas em outros estados. Como diz Keila, qualquer tipo de negócio tem condições de dar certo. “Para uma empresa ser bem-sucedida, importa menos o que ela faz do que como faz.”