Governo, nunca mais para a CSU

A processadora de cartões CSU acreditou que um contrato com um banco estatal garantiria seu crescimento - mas entrou na maior crise de sua história

Num país em que a capital abocanha 35% do PIB em impostos e emperra o crescimento econômico com uma burocracia de irritar os mais pacientes, livrar-se do governo é o sonho de quase todo empresário. A processadora de cartões CSU Cardsystem viveu, ainda que em pequena escala, um episódio simbólico nesse aspecto.

Ao longo de quase duas décadas, a CSU teve uma trajetória marcada pela ausência de grandes dificuldades. Negócio típico de empreendedor, acabou se tornando a maior processadora independente de cartões de crédito da América Latina. Em 2005, às vésperas de sua abertura de capital, a CSU anunciou aquele que seria o maior contrato de fornecimento de sua história.

O cliente em questão era a poderosa Caixa Econômica Federal, e o contrato – conquistado num processo de licitação – garantiria 200 milhões de reais em receitas à empresa. Graças a seu potencial de ganho, o acordo tornou-se o grande chamariz da abertura de capital da CSU. Poucos meses depois, no entanto, a relação com a Caixa transformou-se em transtorno.

Sem grandes explicações, o banco estatal desistiu de implantar o contrato de processamento e administração de cartões assinado com a CSU – o que gerou consequências nefastas para a empresa. Após cerca de 20 anos de lucros, a CSU registrou o primeiro prejuízo em 2006. E suas ações, que haviam sido lançadas na bolsa a 18 reais, começaram a despencar. A queda foi de 75% em dois anos. “Erramos por acreditar demais no governo, mas provamos que há vida sem a Caixa”, diz Marcos Ribeiro Leite, presidente e fundador da CSU.

Mais que causar a queda das ações da CSU na bolsa, o vaivém da Caixa fez com que a companhia passasse por uma experiência de quase morte. No fim de 2006, logo após concluir que o acordo com o banco não sairia do papel, Leite iniciou uma força-tarefa com o objetivo de levantar a CSU. Cada diretor recebeu metas específicas de desempenho.

Desde então, Leite não tirou mais férias, montou um segundo escritório para trabalhar em casa após o expediente e passou a acompanhar sistematicamente os resultados das metas traçadas para recuperar as perdas obtidas com o imbróglio da Caixa. À diretoria de finanças, coube revisar a rentabilidade e o risco de todos os contratos da companhia.


Cerca de 20% deles foram renegociados ou cancelados. A área também ficou responsável por reestruturar todo o departamento de call center. Unidades de atendimento localizadas em Santo André, no ABC paulista, e em Curitiba foram deslocadas para Recife, onde as despesas eram menores. As mudanças diminuíram o custo operacional do departamento em aproximadamente 10%. No caminho, mais de 4 000 funcionários foram demitidos para que o mesmo número fosse contratado em Recife.

Simultaneamente, a CSU iniciou um novo trabalho de conquista de clientes – dessa vez, empresas privadas. Recentemente, por exemplo, a companhia passou a oferecer a varejistas o cartão híbrido, que une num só produto o cartão tradicional com a bandeira (Visa, Mastercard ou American Express) e o cartão com a marca da rede de varejo (o chamado private label).

O resultado foi a conquista de novos clientes no varejo, entre eles Carrefour e Riachuelo. No ano passado, a CSU acrescentou mais 5,8 milhões de cartões à sua base – quase 2 000 a mais do que previa o contrato com a Caixa. Com a casa arrumada, tornou-se necessário convencer o mercado de que a queda de 75% no valor das ações não se justificava.

A diretoria de relações com investidores recebeu a tarefa de divulgar as mudanças aos analistas e aproximar a empresa dos investidores. “Foi um trabalho missionário”, diz Décio Burd, diretor de RI da CSU. Durante os últimos dois anos, Burd fez de três a quatro visitas diárias a bancos e corretoras.

Conseguiu atrair cinco analistas para acompanhar as ações da empresa na bolsa e aumentou a participação dos investidores institucionais locais de 20% para 50% no capital da companhia. “Nossa base de acionistas ficou menos volúvel”, diz Burd.

As ações tiveram uma valorização de 30% no primeiro trimestre, mas ainda estão muito longe dos 18 reais da abertura de capital (veja quadro). E, em 2008, a CSU conseguiu sair da sequência de prejuízos e obteve um lucro de 9,5 milhões de reais.

Apesar da evolução nos resultados, a ferida causada pela rusga com a Caixa segue aberta. Marcos Leite estima que os danos ligados à não-execução do contrato ultrapassem 300 milhões de reais – desse total, 40 milhões teriam sido investidos apenas na tecnologia desenvolvida para suportar o contrato com o banco.

A reparação financeira está sendo cobrada na Justiça. Em dezembro do ano passado, a Caixa reabriu a mesma licitação, apresentando um valor quase quatro vezes maior pela primeira etapa do que o oferecido à CSU mais de três anos antes. (Procurados, os executivos da Caixa não se pronunciaram sobre o assunto.)

A processadora de cartões entrou com uma representação no Tribunal de Contas da União. A licitação foi suspensa. “Daqui por diante, só participaremos de licitações de empresas públicas que tenham capital aberto e que não sejam controladas pelo governo”, diz Leite. Nem todas as empresas podem seguir o exemplo da CSU, mas muitas gostariam.