Este biscoito Piraquê é meu

Como a carioca Piraquê consegue bater as multinacionais num dos mais importantes mercados do país

O empresário Celso Colombo, de 77 anos, chega aos escritórios de sua empresa no Rio de Janeiro com um pacote de biscoitos na mão. Está em pleno andamento, ali, uma reunião de trabalho, mas Colombo quer saber a opinião dos presentes sobre uma nova linha de bolachas de ervas finas. </p>

Elas ainda estão quentes. Acabaram de sair dos fornos da fábrica da Piraquê, instalada no andar térreo de um imóvel que ocupa seis quarteirões no bairro suburbano de Madureira. Colombo, um paulista há longo tempo radicado no Rio, não está atrás de elogios. Ele quer uma espécie de prévia de como o novo produto vai ser recebido no mercado. “Vocês acham que ele vai bem com o quê? Vinho? Refrigerante? Cerveja?”, pergunta.

Esse jeito pessoal e uma gestão quase informal são duas das principais características de uma empresa que se tornou uma espécie de mosca branca no Brasil: a Piraquê, que não apenas sobrevive, mas prospera francamente, num negócio em que, segundo o consenso convencional, não haveria mais lugar para nenhuma companhia brasileira de porte.

Criada há 50 anos por Colombo, a Piraquê até agora ignorou a sucessão de vendas que transferiu quase todo o setor para as multinacionais e continua líder, por qualquer conta que se faça, de um dos maiores e mais disputados mercados de biscoitos do Brasil, o Rio de Janeiro.

Segundo dados da Nielsen, no último bimestre de 1999 a marca Piraquê tinha uma participação de 17,3% na área do Grande Rio. O segundo colocado, a Aymoré, controlada pela Danone, tinha 12,3%. (A Danone assume a liderança desse mercado ao somar suas três marcas, a própria Danone, a Aymoré e a Triunfo.)

“A pesquisa só mede a venda em grandes supermercados”, diz Celso Colombo Filho, de 53 anos, primogênito do velho Colombo e diretor da Piraquê. “Na verdade, temos mais de 60% desse mercado. Nossa marca está em todos os lugares – nas barracas de praia, nas padarias, nos bares instalados nos morros.”


A Piraquê é um desafio às regras de um mercado hoje dominado por grandes companhias globais – é brasileira, é familiar, tem capital fechado e opera com abrangência regional. A década de 90 passou para a história do setor como a era da aquisição de empresas brasileiras fabricantes de biscoitos por multinacionais, donas de grandes volumes, marcas internacionais e excepcionais orçamentos de marketing.

Elas vieram atraídas pelo tamanho do mercado brasileiro, o segundo maior do mundo, conforme dados do banco de investimentos canadense Brascan. Foi assim com a Tostines, comprada pela suíça Nestlé, com a Campineira, adquirida pela francesa Danone, que também se associou à Aymoré. Ou com a Duchen, hoje controlada pela italiana Parmalat.

Por que com a Piraquê a história, pelo menos até agora, tem sido diferente? Como uma empresa com tais características consegue se manter na liderança de um dos mais competitivos mercados brasileiros?

A resposta parece estar justamente nas peculiaridades da Piraquê, dona de um faturamento de 135 milhões de reais em 1998. “Nós temos agilidade na gestão e custos administrativos menores”, diz Colombo Filho. “Por que não podemos estar entre os melhores?”

A empresa resistiu às tentações de operar no Brasil inteiro, focou um mercado, o do Rio de Janeiro, e, a partir daí, montou estratégias de desenvolvimento de produto, de marketing, de preços e de distribuição talhadas sob medida para seus objetivos.

Sua linha se destina a um público com baixo poder aquisitivo, as classes C e D. “Rico não come biscoito, faz dieta” é uma das máximas do velho Colombo. Para ir ao encontro desse tipo de consumidor, a Piraquê pulverizou sua distribuição.

A empresa tem mais de 70 000 clientes no Rio de Janeiro – a maioria deles, pequenos varejistas. “Onde há um pacote de cigarros e uma cerveja à venda, tem também um pacote de biscoitos Piraqu”, afirma Colombo Filho.


A empresa não usa planilhas para estabelecer sua política de preços. Há alguns anos, os Colombo determinaram que toda a sua linha de produtos teria um só preço, que valeria para todos os clientes: 67 centavos de real, por quilo. O preço, segundo Colombo, chega a ser 40% menor que os da concorrência. Produtos de margem maior, presentes nas grandes redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade.

“A Piraquê é dura na negociação”, diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do país. “Eles não gostam de fazer barganha e é uma batalha tirar um centavo do preço deles.”

Para oferecer preços tão ferozmente competitivos, a Piraquê tenta manter uma estrutura de custos enxuta e vem apostando na tecnologia. Há cinco anos, a família Colombo percebeu que não poderia sobreviver nesse negócio se não investisse na modernização de suas linhas e no treinamento dos mais de 2 700 funcionários.

Em dois anos a empresa investiu mais de 40 milhões de dólares na modernização de seu parque industrial. Desde 1997, sua produção de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionários menos preparados – muitos deles sem o primeiro grau – não foram demitidos com a renovação. Receberam treinamento em uma escola montada na própria Piraquê.

É o caso de Sérgio José dos Santos, de 24 anos. Por sete anos, sua função foi carregar sacos de açúcar nas costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da fábrica. “Se você não trata o funcionário com amor, ele não trabalha com afinco”, diz Colombo Filho.

Ele e seus irmãos – Sérgio, de 51 anos, e Eduardo, de 36 – são entusiastas da “gestão a p”: costumam fazer passeios diários pelas linhas de produção e conhecem boa parte dos funcionários pelo nome.

Nos últimos anos, os três filhos do fundador passaram a gerir o dia-a-dia dos negócios. Para convocar reuniões de trabalho, basta que um dos irmãos chame os demais em sua sala, e em 5 minutos a discussão está acontecendo. A tomada de decisões é imediata. “Não há hiato entre o poder decisório e o poder de operação”, afirma Colombo Filho. Essa é uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, tão comuns entre os concorrentes multinacionais da área de alimentos.


Nenhum aspecto ou vantagem da Piraquê, porém, anula o fato de que para ela – assim como para todas as outras empresas brasileiras do setor – ganhar dinheiro vem ficando mais difícil.

“A cada dia o processo de manutenção da liderança da Piraquê fica mais sofrido”, diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de biscoitos, com fábricas em Goiás e São Paulo. Um dos desafios da família Colombo é expandir as operações para outras regiões do país. Hoje, cerca de 90% das vendas da Piraquê se concentram no Rio de Janeiro. Em São Paulo e outras capitais brasileiras a marca é praticamente desconhecida. Com a modernização da fábrica, isso se transformou num problema ainda maior.

Há, hoje, capacidade ociosa de produção, e isso significa custos. O maior desafio da Piraquê para os próximos anos é conquistar novos mercados. Em 1999, a empresa começou a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O mercado paulista, o maior e mais concorrido do país, deve começar a receber produtos da marca em breve. Os Colombo também estão exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japão. A idéia é que, no futuro, 10% da produção seja exportada.

Com estratégias como essas, os controladores da Piraquê pretendem continuar resistindo ao assédio de empresas e investidores internacionais. Nos últimos anos, mais de dez propostas de compra foram feitas à família Colombo. Recentemente, rumores de negociações entre os controladores da empresa e um grupo internacional circularam pelo mercado.

Os Colombo negam qualquer intenção de se desfazer da cinqüentenária Piraquê. “Recebemos muitas ofertas, mas este é um excelente negócio. Vamos vender para quê?”, pergunta Colombo Filho. “Vamos vender para quê?”