Dona Luiza Helena Trajano

O varejo no interior nunca mais foi o mesmo depois de Luiza Helena. Ela transformou uma obscura rede de lojas num modelo de gestão

O ambiente despojado é a primeira coisa que chama a atenção de quem sai do elevador no primeiro andar de um prédio antigo que abriga a sede do Magazine Luiza, no centro de Franca, cidade de quase 300 000 habitantes no nordeste de São Paulo.

Não espere encontrar ali vasos com arranjos de flores exóticas, iluminação indireta e móveis de design moderno, tão freqüentes hoje em dia nas empresas brasileiras. Dois conjuntos de sofás de curvim marrom e uma mesinha revestida de madeira escura são as peças que decoram a galeria que dá acesso ao imenso salão onde se localizam a superintendência e o coração administrativo do Magazine. Tudo muito singelo.

Nas paredes brancas, no lugar de quadros, um diploma da Fundação Abrinq pelos Direitos das Crianças e um outro conferido ao Magazine pela revista EXAME por ter sido incluída, em 1998, no Guia Exame as Melhores Empresas para Você Trabalhar – feito que repetiu este ano. Através de uma divisória envidraçada, é possível distinguir, lá no fundo, a figura de uma mulher forte, de pele morena e cabelos escuros.

Usando um vestido branco e um colar de pérolas em volta do pescoço, ela está sentada diante da tela de um micro. Eis ali Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, a superintendente do Magazine Luiza, a mulher que transformou uma obscura rede de lojas de departamentos criada em Franca, há 42 anos, num exemplo de crescimento e gestão inovadora que surpreende a concorrência e obriga os estrategistas do varejo a desviar os olhos das grandes cidades para o interior do Brasil.

Vista de perto, Luiza Helena, 49 anos, parece mais jovem do que aparenta em fotografias. Sua voz é suave, pequena até, como se fosse a de uma adolescente. Os gestos são delicados, o sorriso meio hesitante, mas o olhar, decidido. “Muita gente de fora fica surpresa quando vê o que estamos realizando aqui”, diz. Através das divisórias de vidro ela tem uma visão de 180 graus das 100 pessoas que trabalham ali. “Muitos acham que somos meio bobos aqui no interior.”

A simplicidade, que distingue tantos moradores das pequenas cidades, é um dos traços que costumam ser atribuídos a Luiza Helena. Quem acompanha sua trajetória diz que ela guarda o mesmo jeito de se interessar pelas pessoas e de puxar conversa da época em que, mocinha, costumava ficar atrás do balcão atendendo os clientes da loja, fundada pelo casal de tios, Pelegrino José Donato e Luiza Trajano, no centro de Franca.


“Prosear” figura entre as dez coisas que ela adora fazer, segundo um jornalzinho feito pelos amigos para comemorar seu aniversário em 1997. Vender, assistir a novelas de televisão, andar de lancha, chupar jabuticabas e estar com adolescentes também estão incluídas entre as coisas prazerosas sob o título “o jeito Luizinha de ser”.

Em Franca, muitos a chamam pelo diminutivo para diferenciá-la da tia e fundadora da loja, que aos 68 anos ainda é ativa nos negócios. Todos os dias, dá expediente em seu escritório, um andar acima do da sobrinha e afilhada, onde trata dos interesses da holding da família.

Além do Magazine, o grupo possui concessionárias da Fiat e da General Motors, um consórcio de veículos e eletrodomésticos e empreendimentos imobiliários. “Venho de uma família em que todas as mulheres, muito cedo, trabalharam fora”, diz Luiza Helena, que sempre foi muito próxima da tia, que não chegou a ter filhos. “Não abri nenhuma porta.”

Criada entre as prateleiras da pequena loja de presentes e confecções fundada pelos seus tios, na última metade da década de 50, chegou a imaginar que algum dia assumiria o comando do negócio da família? “Nunca planejei nada”, afirma. “Eu sou muito aquele pensamento ali.”

O dedo aponta em direção a um pequeno quadro dependurado na parede. “Primeiro, faça o necessário. Depois, o possível, e, de repente, você vai perceber que pode fazer o impossível”, diz, lendo uma frase atribuída a São Francisco de Assis. “Sempre faço acontecer cada dia como algo importante.”

A frase pode soar grandiloqüente, mas quem a conhece bem diz que ela leva o lema a sério. Luiza Helena – afirmam essas pessoas – é do tipo que procura estar sempre aprendendo. Até mesmo quando puxa conversa com uma amiga, um cliente da loja ou um motorista de táxi. “Preciso comprar uma geladeira”, disse a um deles enquanto percorria as ruas de Maceió, onde participou de uma conferência no ano passado.

“O senhor pode me indicar onde conseguiria um bom preço?” É geralmente assim que inicia as conversas que costuma ter com os motoristas de táxi que a conduzem por cidades desconhecidas.


Depois da primeira pergunta, as outras vêm de enfiada: qual é a loja que atende melhor na cidade? Qual delas possui a maior variedade de produtos? E o melhor preço, as melhores promoções e a melhor política de crédito? E o prefeito? Como ele anda se saindo?

“Ela está de antena ligada o tempo todo”, diz Adriana Souza, sua assistente e ex-secretária, que costuma acompanhá-la nas viagens pelo Brasil afora. No ano passado, fez um total de 25 palestras para falar a empresas, escolas de administração e entidades de classe sobre a gestão inovadora que introduziu no Magazine Luiza.

“O varejo é muito simples”, costuma dizer Luiza Helena. “O fundamental é não se desligar da base, porque é dali que vem a solução de muitos problemas.” Há poucos meses, insatisfeita com um filme encomendado a uma agência de publicidade de Ribeirão Preto para divulgar uma promoção especial de televisores, decidiu refazer o trabalho.

Ela queria uma mensagem mais clara e direta. Pegou o carro em Franca e foi, com um assessor, até o depósito da empresa na cidade vizinha. Ali, mandou descer sofás, poltronas, uma mesinha e tapetes para criar, num canto do depósito, o ambiente de uma sala de estar. Encomendou refrigerantes e petiscos e pediu a um grupo de oito funcionários, entre os quais motoristas e operadores de empilhadeiras, que se sentasse para acompanhar a filmagem.

“Vocês é que vão dirigir o trabalho”, lhes disse. “Só vamos começar a rodar quando vocês acharem que está no ponto.” Sob os olhares dos funcionários, recostados nos sofás, os ensaios estenderam-se até tarde da noite. “Nã, nã, nã. Ainda não está bom”, diziam em coro os diretores improvisados, balançando o dedo indicador sempre que o pessoal da agência fazia menção de ligar a câmera. Só quando acharam, muito mais tarde, que a cena estava perfeita, foi que o filme começou a ser rodado. A promoção acabou sendo um sucesso.

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalha pelo interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades.

Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos quatro anos, o faturamento – 466 milhões de reais em 1998 – vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

É claro que a estabilidade de preços trazida pelo real ajudou, mas, de qualquer forma, foi um feito e tanto num período em que tantos gigantes do setor pediram concordata, abatidos por dívidas e inadimplência generalizada.


“Só tem sucesso hoje quem conseguiu mudar profundamente a sua forma de pensar uma empresa”, diz Luiza. Isso, na opinião de quem acompanhou os seus passos nos últimos anos, ela fez. Tão logo assumiu a superintendência da rede de lojas, mandou derrubar paredes, demoliu divisórias, jogou no lixo uma montanha de papel desnecessário e subverteu um monte de regras até então consagradas.

As comissões pagas aos vendedores, por exemplo, passaram a ser atreladas ao resultado global da empresa e não mais à capacidade de fazer o cliente assinar o cheque ou sacar o cartão de crédito. Vender muito não significa, necessariamente, vender bem.

Ela se empolga quando fala a respeito desse período em que colocou a empresa de cabeça para baixo. A necessidade de mudar – diz ela – surgiu tão logo assumiu suas novas responsabilidades. Ao escarafunchar o que acontecia ali, deparou com sistemas fiscalizadores e muito burocráticos, que ela mesma ajudara a implantar em seu cargo anterior de diretora comercial.

Era um monte de gente preenchendo papéis que ninguém se dava ao trabalho de ler depois. O seu raciocínio foi simples. Como a intenção era expandir o número de lojas, isso significava que o volume dos controles burocráticos só tenderia a aumentar. “Como poderíamos ter velocidade nessa empresa se as pessoas tinham sua liberdade de atuação limitada pela própria forma de administrar que é tão fiscalizadora?”, perguntava-se Luiza.

A resposta – concluiu ela – estava em mudar radicalmente o foco de gerir a empresa, conferindo maior liberdade – e responsabilidade – a seus funcionários. Ela diz que foi a intuição que lhe apontou, inicialmente, a necessidade de chacoalhar a empresa. Nessa época, apenas pressentia que precisava mudar, mas não conseguia enxergar com clareza o que fazer.

Ficara muito impressionada com a leitura de A Meta, do consultor israelense naturalizado americano Eliyahu Goldratt, um livro que – segundo suas próprias palavras – “ajuda a ver onde se localizam as falhas dentro de um determinado processo”. Mas continuava sentindo falta de alguém que a ajudasse a pensar, que lhe apresentasse conceitos e lhe desse as ferramentas necessárias para converter idéias em ações.


É aí que entra em cena Oscar Motomura, diretor da Amana-Key, consultoria de São Paulo que dá cursos de gerência para altos executivos. “Ele não só me ajudou a entender tudo o que eu estava pensando como me deu vocabulário para que pudesse traduzir as novas idéias para minha equipe”, diz Luiza.

O contato com o consultor que iria colocar palavras em sua boca ocorreu meio por acaso. Tomou conhecimento da Amana-Key lendo um dos muitos folhetos de empresas de consultoria que chegam semanalmente a sua mesa.

“Luiza tem um lado muito simples, mas possui uma inteligência especial que a leva a encontrar soluções sem complicar”, diz Motomura. Uma de suas primeiras providências foi simplificar o dia-a-dia na empresa. Saíram as circulares internas e entrou o Olho no Olho.

Ou seja, em vez daquelas folhas de papel – usadas, geralmente, para “as pessoas justificarem suas omissões”, na própria definição de Luiza – surgiu o contato direto entre os funcionários. “Eles passaram a se aproximar uns dos outros para resolver o problema em vez de mandar uma CI para se justificar por aquilo que deixaram de fazer”, afirma. “Quando entramos nesse processo de liberdade, em que todos participam, conseguimos aquilo que se chama ganha-ganha, porque as pessoas começam a dar idéias e a querer fazer cada vez melhor.”

Evidentemente, mudanças tão radicais costumam ser acompanhadas de inseguranças e medos. No Magazine não foi diferente. Com as divisórias no chão, muitos gerentes, que ficaram sem salas, passaram a achar que tinham perdido prestígio.

Outras pessoas ficaram meio perdidas sem saber exatamente como agir num ambiente de maior liberdade, em que se esperava capacidade de iniciativa e não meramente o cumprimento de ordens. Para amenizar esses e outros choques derivados da mudança de cultura, chegou a ser contratada uma equipe de psicólogos.

O seu papel – acredita Luiza Helena- é ser o catalisador desse processo de mudanças, atiçando e mantendo-se aberta a novas idéias. “Eu acredito que a soma dos QIs realmente faz a diferença”, afirma. “Não acredito nisso na teoria, não. Acredito na prática.” Quando assumiu o comando da empresa, o Magazine Luiza faturava 90 milhões de dólares, com 100 pessoas no escritório. “Hoje, faturamos cinco vezes mais com o mesmo número de funcionários, porque conseguimos simplificar”, diz.

A partir dessa época, passou a ser também uma espécie de olhos e ouvidos do cliente. Criou o serviço Disque Luiza, através do qual o cliente mantém uma linha direta com seu escritório. Se um deles liga e pede para falar com ela, as instruções são claras. Ele tem a preferência.


Mesmo que esteja recebendo o presidente de uma empresa importante, a secretária é instruída a interromper a conversa para passar a ligação do cliente. Ser capaz de passar, rapidamente, das palavras à ação é, para Motomura, uma das principais virtudes de Luiza Helena.

“Ela imprime alta velocidade em tudo o que faz”, diz. “Se vê, por exemplo, algo que pode mudar o mercado, ela vai lá e – pumba! – age na hora.” Foi o caso, por exemplo, da gigantesca liquidação das 5 horas da manhã no primeiro sábado depois da virada do ano. A idéia, inspirada nas promoções de ano-novo das grandes lojas estrangeiras, como a Harrod s, de Londres, tem sido um grande sucesso desde sua primeira edição, há seis anos.

Outro exemplo do estilo acelerado de Luiza foi a criação de lojas eletrônicas – pequenas unidades nas quais a mercadoria, em vez de ficar exposta, é exibida ao cliente através de multimídia e pôsteres.

Considere o que acontecia com o Magazine Luiza: a empresa queria se expandir, mas não tinha capital suficiente para garantir o salto pretendido. A solução encontrada foi substituir os 800 metros quadrados, em média, de uma loja convencional por uns 100 metros quadrados da unidade eletrônica. Só de aluguel e mostruário de produtos, a economia já é substancial. “Ela tem uma enorme virtude”, diz Motomura. “Em vez de ficar pensando muito, ela processa rápido e manda ver.”

Na época, não havia CD-ROMs nem se falava em multimídia. O jeito foi introduzir a loja eletrônica com fitas de vídeo mesmo. “Quando a multimídia chegou, foi tudo muito mais rápido”, diz Luiza. “Se a gente tivesse esperado… e feito os projetos… e analisado…”

Das 93 lojas que hoje compõem o Magazine Luiza, 22 são eletrônicas. Instaladas geralmente em cidades pequenas que não justificam uma loja convencional, elas são responsáveis por 9% do faturamento da empresa. Depois das unidades eletrônicas, o Magazine deve lançar nos próximos dias a Loja Virtual Luiza.

Mais do que um mero modismo, abrir um flanco no comércio eletrônico pode significar, para empresas como o Magazine Luiza, a diferença entre morrer e sobreviver nesse admirável mundo novo que a Internet vem moldando para os negócios. Diante de seu crescimento avassalador, a impressão que fica é que, a partir de agora, nada será como antes.


No ano passado, o comércio eletrônico movimentou cerca de 80 bilhões de dólares em todo o mundo. Este ano, as vendas devem mais do que dobrar, atingindo cerca de 170 bilhões de dólares. Daqui a quatro anos, a expectativa é que os negócios via Web movimentem cerca de 3,2 trilhões de dólares.

Como Luiza Helena vê esse novo cenário? Ela não parece particularmente entusiasmada com as mudanças que vêm por aí. A seu ver, existe ainda um longo chão pela frente antes de o comércio eletrônico ameaçar a supremacia das lojas convencionais.

“Por mais veloz que possa ser o seu desenvolvimento daqui para a frente, o fato é que existem hoje apenas 3 milhões de usuários da Internet no Brasil”, afirma. Mas acrescenta: “Se, por acaso, for mais rápido do que imaginamos, estaremos preparados”.

Para suas operações na Internet, o Magazine vai aproveitar o mesmo banco de produtos – um total de 2 000 itens – e a mesma estrutura de distribuição usados por suas lojas eletrônicas. A idéia é entregar em qualquer canto do país. Para ampliar o alcance de suas lojas virtuais, a empresa pretende estabelecer células digitais em locais de grande movimento, como postos de gasolina e bancos.

E o futuro das lojas convencionais? Luiza Helena acha que, mais para a frente, à medida que o comércio eletrônico se desenvolver no país, a tendência será aumentar em seu mix a participação de produtos com maior dificuldade de vendas pela Internet, como por exemplo móveis e a linha de decoração. Ela prevê uma outra mudança: é provável que, no futuro, o público das lojas convencionais passe a se concentrar mais nas classes C e D. A razão? O alto poder aquisitivo dos usuários da Internet.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunhão – desde então seguido religiosamente, às segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e ao país.

No início do mês, por exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas ganhas pelos atletas brasileiros nos Jogos Pan-Americanos. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana.


Na quarta parte do ritual, todos, de mãos dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem de estar na empresa também”, diz Luiza Helena.

As mudanças que introduziu na empresa, chamadas de Novo Ciclo, tiveram seis fases de evolução – começando pela mobilização, passando pela consolidação e chegando até a expansão, entre outras. É assim que gosta de trabalhar. Todas as ações com as quais se envolve, no trabalho, em casa ou na comunidade, obedecem a uma seqüência com princípio, meio e fim. É sempre um passo atrás do outro. “As mulheres, em geral, se apaixonam pelos processos”, afirma. “É muito próprio delas. Basta ver os nove meses de gestação.”

Há poucos meses, Luiza Helena mudou-se para uma ampla casa no centro de Franca. Assessorada por uma arquiteta de São Paulo, também ali mandou derrubar paredes. “Aconteceu aqui o mesmo que fiz na loja”, diz, apontando o grande vão de sua bonita sala de jantar que emenda com a varanda, a piscina e o jardim.

“De certa maneira, isso caracteriza a amplitude que pretendo colocar nessa fase de minha vida.” Depois de um período de separação, Luiza voltou a conviver com o marido, Erasmo Fernandes Rodrigues, dono de um posto de gasolina na cidade.

Em casa, ele sempre teve grande ascendência sobre os filhos, que hoje vivem fora. Frederico, de 23 anos, o mais velho, é formado em administração de empresas e trabalha no setor financeiro, em São Paulo. Há ainda Ana Luiza, de 21 anos, e Luciana, a caçula, de 19 anos. As duas também estudam administração de empresas.

Freqüentemente, vão todos, com uma turma de amigos, para o rancho da família à beira da represa de Peixoto, a uma hora de Franca, na divisa com Minas Gerais. Luiza aproveita para pilotar lancha e andar de jet ski. Os amigos dizem que Luiza Helena é muito festeira. As datas nunca passam em branco. Nem na sua casa nem nas dos amigos.

Ela é sempre convocada para organizar festas de aniversário. “Não é da festa que eu gosto”, diz. “O que eu adoro é celebrar o dia do nascimento da pessoa.” Cada festejo tem a cara do dono. Luiza chega a requisitar os serviços da agência de publicidade da loja para produzir cartazes, vídeo e até mesmo uma música sobre o homenageado.

Luiza Helena nunca dorme antes da 1 hora da manhã. Ela diz que gosta de assistir a novelas e noticiários na televisão até mais tarde e fuçar a Internet – sobretudo quando está planejando viajar para fora do país. Pouco depois das 5 horas já está de pé.

Costuma fazer caminhadas antes de ir para o trabalho. Diz que não é do tipo que chega muito cedo à empresa e volta tarde para casa. “Não tenho essa mania de trabalhar demais”, afirma. “Quando saio de férias, ninguém fica me telefonando como se eu fosse insubstituível.”

Sobre os planos para o futuro, ela é reticente. Recentemente, a empresa concluiu as negociações com o BNDES de um projeto de expansão da rede. A idéia é abrir 40 novas lojas nos próximos dois anos.

Neste momento, a empresa está negociando a compra de pontos da Mesbla em shopping centers de Campinas, São José dos Campos, Sorocaba e Ribeirão Preto. Diante da tendência de concentração dos negócios em todo o mundo, Luiza Helena parece encarar com naturalidade a perspectiva de uma fusão com algum grupo maior.

É possível que, no momento oportuno, quando a economia voltar a crescer, o Magazine Luiza decida abrir seu capital. Se – e quando – isso acontecer, o Magazine, cujas contas têm sido auditadas por especialistas internacionais há vários anos, terá de alterar, possivelmente, a estrutura de seu comando. Luiza, então, deixaria de tocar o dia-a-dia da empresa para assumir outras funções mais estratégicas.

Aí talvez terá chegado a hora de ela realizar um sonho que acalenta há muito tempo – passar longas temporadas fora do Brasil. “Não perco essa fantasia de vista, não”, diz.