Na BRF, o plano é seguir devagar, mas em frente

A fabricante de alimentos BRF finalmente tem um plano para sair do vermelho — mas a melhora só começará a ser vista em 2019

Não vamos fazer pirotecnia.” Pedro Parente, presidente do conselho de administração da fabricante de alimentos BRF, tem repetido a frase desde que assumiu o comando da empresa, em abril. Ela passou a ser especialmente necessária após a apresentação de um plano quinquenal, num evento em São Paulo, no dia 8 de outubro. A data estava longe de ser a -ideal: era o dia seguinte ao primeiro turno das eleições, com todas as atenções voltadas para Jair Bolsonaro e Fernando Haddad. Parente explicou que a BRF deve parar de piorar em 2018 e, se tudo der certo, só começará a reverter a queda nas margens em 2019.

A falta de notícias mais assertivas num momento conturbado do país fez com que analistas considerassem o plano “frustrante”. Segundo o banco UBS, a recuperação “vai demorar mais do que o mercado esperava”. As ações ficaram estagnadas naquele dia, enquanto o índice Ibovespa avançava 4,5%. Parente, de 65 anos, mantém-se fiel ao que foi apresentado. “Prometemos a preparação da empresa para voltar aos resultados positivos de maneira sólida e sustentável”, diz (leia a entrevista com Parente abaixo.

Falta emoção? Pode ser. Mas a sobriedade apresentada pela dona das marcas Sadia e Perdigão representa uma guinada em relação aos últimos anos. Sob o comando de Abilio Diniz, sócio da gestora Península, e de Pedro Faria, da gestora Tarpon, a BRF entrou numa espiral de problemas que a fizeram ter prejuízo de 1 bilhão de reais em 2017. Com a bênção dos fundos de pensão Previ e Petros, Abilio pôs em marcha um plano de aumentar a presença internacional, incutir uma cultura meritocrática e investir em produtos de maior valor agregado.

O plano, como mais tarde ficou claro, ignorava particularidades do mercado de aves e suínos e levou a reduções das margens e a uma guerra entre os sócios. A queda no valor de mercado da BRF chegou a 40 bilhões de reais. O negócio parecia sem solução, até que a saída foi encontrada na Petrobras. O nome de Pedro Parente foi escolhido por unanimidade por um conselho de administração cindido. Investidores esperavam o início de uma era dourada. Mas, entre altos e baixos, o valor de mercado da BRF está agora no mesmo nível de quando Parente chegou à empresa, perto de 18 bilhões de reais.

A nova gestão frisa que o ritmo de avanço projetado é o possível pela complexidade da operação e pela quantidade de problemas que a BRF ainda enfrenta. A produção começa no setor agropecuário, com o fornecimento de insumos para os pecuaristas integrados, responsáveis por engordar os animais. A companhia tem cerca de 12.000 produtores parceiros e 50 unidades de produção. Com o envio dos animais para o frigorífico, passa-se à etapa industrial do processamento da carne. Melhorar a sincronia do ciclo e a comunicação entre os diversos departamentos está no centro da nova proposta, que tem como mantra a disciplina de execução.

Parente explica que cada uma das grandes metas do plano é desdobrada em objetivos de curto prazo, com indicações claras de quando, como e por quem deve ser executada, com base em dados e informações precisas. “Como sempre digo, estou cautelosamente otimista. Não prometemos o que não podemos entregar, mas tenho certeza de que estamos fazendo tudo o que precisa ser feito, e os resultados vão aparecer”, afirma Parente.

Uma vantagem é saber o que não fazer. A ideia de reduzir os estoques de milho para ração, por exemplo, provou-se desastrosa quando, em 2016, uma quebra histórica da safra fez os preços mais que triplicar. Outro erro foi encerrar a unidade dedicada ao food service, área que fornecia para o mercado profissional de alimentação, como restaurantes. Esse era um elo importante da corrente porque absorvia partes do frango e do porco que não têm muita saída nos supermercados, já que os consumidores preferem cortes nobres.

Na gestão Parente, o food service está de volta, no departamento do vice-presidente de mercado do Brasil, Sidney Manzaro, executivo da área comercial que retornou à companhia em 2018 depois de três anos fora. O foco na força das marcas e na inovação deve ser mantido. Neste ano, a Sadia lançou a linha Bio, de frangos criados sem antibióticos e sem melhoradores de desempenho, um projeto criado por Faria em 2015. Segundo disse a EXAME um executivo da antiga administração, se fosse possível voltar no tempo, a gestão teria trabalhado com um plano de horizonte mais longo — como Parente estabeleceu agora — para melhor coordenar as necessidades de um negócio que combina o lado agropecuário com o industrial, e teria evitado a perda de colaboradores importantes. Além de Manzaro, dezenas de executivos deixaram a BRF. Vários foram contratados pela JBS, dona da marca Seara, maior concorrente da Sadia e da Perdigão. Os de nível gerencial vêm sendo sondados para voltar.

O esforço de atrair de volta esses funcionários tem como fiador o histórico de sucesso de Parente. Conselheiros e gerentes ouvidos por EXAME afirmam que o principal atrativo para integrar a equipe que tem a missão de recolocar a BRF no rumo certo é trabalhar com ele. “Parente conseguiu juntar as pessoas certas e criar harmonia entre os executivos e dentro do conselho”, diz um membro do conselho. O apaziguamento da cúpula da empresa, iniciado com a nomeação do novo conselho em abril, foi selado pela indicação, em outubro, do vice-presidente executivo global, Lorival Luz, contratado há um ano, para o cargo de presidente executivo a partir de 2019 — quando Parente, que hoje acumula os dois cargos, se limitará à presidência do conselho. Os produtores agropecuários, que estavam entre os principais críticos à antiga gestão, também relatam uma melhora no relacionamento com seus interlocutores na BRF.

A proposta para consertar a maior produtora brasileira de carne de frango, de peru, de porco e de pratos prontos congelados guarda muitas semelhanças com o projeto que saneou a gestão e as contas da Petrobras no governo do presidente Michel Temer. De 2015 a 2017, o prejuízo da Petrobras diminuiu de 34,8 bilhões de reais para 446 milhões, enquanto a dívida caiu 81%, para 85 bilhões de dólares. Neste ano, a estatal voltou a ser a empresa mais valiosa da bolsa brasileira, cotada acima de 300 bilhões de reais. O processo de reestruturação foi centrado na venda de ativos a fim de reforçar o caixa e dar fôlego para investir em exploração e produção de petróleo.

A BRF tem um programa que prevê uma recuperação em ondas. Até o final do ano que vem, o objetivo é reverter a deterioração das margens de lucro, que caíram de 9,1% em 2015 para -3,3% no ano passado. Em 2020, espera-se que as margens voltem aos níveis históricos de 7% a 8%, subindo acima da média de 2021 em diante. Até o final de 2018, a processadora de alimentos pretende vender ativos no valor total de 5 bilhões de reais, incluindo unidades na Argentina, na Europa e na Tailândia. No mercado internacional, o plano da BRF é concentrar seus esforços para consolidar a liderança na Arábia Saudita e nos países do Conselho de Cooperação do Golfo, além de aumentar a produção na Turquia. Daqui a três anos, a empresa voltaria a crescer por meio de novas aquisições.

Se a direção é a correta, a falta de clareza sobre como a empresa vai alcançar os objetivos tem gerado críticas. “Sem saber como eles vão chegar a esses números prometidos, fica difícil investir na companhia”, diz um analista. A falta de velocidade na recuperação do negócio é outro ponto de atenção. Rivais como a JBS, envolvida num escândalo de corrupção, e pequenos frigoríficos regionais têm ganhado terreno. Em carnes processadas, a BRF, que em 2012 tinha participação de mercado de 50,1%, ante 8,3% da JBS, agora possui 53%, ante 22% de sua principal rival, segundo a Euromonitor.

Para reviver os melhores dias, a BRF precisa lidar, ainda, com a Operação Carne Fraca, da Polícia Federal, e seu desdobramento, a Trapaça, que investigam a adulteração de carne bovina e suína exportadas e a falsificação de laudos sobre a presença de bactérias do gênero Salmonella na carne de frango. As operações levaram a Europa e a Rússia, grandes clientes internacionais, a suspender as compras. Em outubro, a Polícia Federal indiciou 43 pessoas, incluindo Diniz e Faria. Parente afastou os 14 trabalhadores citados e negocia um acordo de leniência, mas ainda pode enfrentar processos de acionistas minoritários tanto no Brasil quanto no exterior caso fique provado que gestores da BRF se envolveram em ilegalidades.

Diniz e Faria dizem que não cometeram atos ilícitos em sua gestão. Segue uma incógnita, também, a reabertura do mercado russo às exportações da BRF. “Sentimos que a nova gestão está fazendo uma limpeza na BRF. O que levou cinco anos para se deteriorar não pode ser reconstruí-do em cinco meses. O investidor brasileiro precisa ter sempre três Ps: peito, prata e paciência”, afirma o agricultor João Lian, dono de dezenas de milhões de reais em ações da BRF. Dois Ps adicionais podem ser decisivos para a longa retomada da BRF: Pedro Parente.


“O DESAFIO DA VIRADA É MOTIVADOR”

O engenheiro carioca Pedro Parente, de 65 anos, deixou a presidência da Petrobras para assumir o desafio de reerguer a BRF. A EXAME, ele afirmou que receber um trabalho como esse é um “chamamento para o bom combate”. Acompanhe, a seguir, trechos da entrevista concedida por telefone.

Pedro Parente: “Não estamos com a corda no pescoço como nossos concorrentes gostariam que estivéssemos” | Marcello Dias/Futura Press

Ao assumir a BRF, o senhor já tinha um plano para a empresa?

Não tinha nem poderia ter, porque antes não acompanhava a BRF em detalhes. O projeto de cinco anos foi elaborado pelo conselho de administração. Decidimos trabalhar imediatamente para evitar a piora continua-da dos resultados de 2018. Definimos implementar um sistema de gestão integrada da companhia, importante para desdobrar as metas do plano no dia a dia. Não é rocket science. Trata-se de planejamento estratégico e disciplina de execução.

Como responde às críticas de que os resultados vão demorar?

Este é um negócio de cadeia longa. Então, voltar a gerar resultados leva tempo. Não vamos fazer pirotecnia, não é o que estamos prometendo. Prometemos a preparação da empresa para voltar aos resultados positivos de maneira sólida e sustentável. Estamos alinhados com nossos investidores. Os objetivos do plano foram anunciados com clareza.

De que maneira a BRF vê o recente avanço da concorrência?

Com serenidade. Respeitamos a concorrência, mas não temos medo de competição. Temos excelentes produtos e marcas muito mais reconhecidas do que as marcas dos concorrentes. Sempre ficamos atentos, mas com responsabilidade. Nossa posição de caixa é extremamente confortável e anunciamos um plano para reduzir o endividamento. Não estamos com a corda no pescoço como nossos concorrentes gostariam que estivéssemos.

A BRF está conseguindo atrair de volta alguns dos funcionários que perdeu nos últimos anos. Como se faz para convencer antigos colaboradores a retornar?

Eu tenho um track record de enfrentar desafios e, junto com as equipes, trazer os resultados esperados. Isso dá uma perspectiva para o time. Além disso, existe um chamamento para o bom combate, que é esta empresa que gera 100 000 empregos no nosso país produzindo alimentos. Gosto de dizer que todo trabalho enobrece, mas, quando você tem um propósito como o desta companhia, aceitar o desafio de fazer a virada é muito motivador.

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