Empresas em crise passam comando a peritos em reestruturação

Donos de empresas em crise têm entregado o comando de suas companhias a especialistas em reestruturar negócios. Em alguns casos, essa é a única saída.

São Paulo — A  fabricante de produtos de limpeza Bombril terminou 2015 como tantas outras empresas no Brasil, contando os centavos. Com a recessão, as vendas caíram, a operação deu prejuízo e faltou dinheiro para pagar os credores. Sem receber há mais de seis meses, alguns de seus fornecedores pararam de entregar insumos e, com isso, a produção de certas fábricas teve de ser paralisada.

Se nada mudasse, seus donos, a família Sampaio Ferreira, sabiam que a Bombril poderia pedir recuperação judicial — um processo penoso que eles já haviam enfrentado entre 2003 e 2006 e queriam evitar a todo custo. Dessa vez, a família decidiu tentar algo novo — e radical: entregar o comando do negócio a uma consultoria especializada em reestruturar companhias em dificuldade que teria carta branca para mudar o que quisesse, dos produtos aos funcionários.

Foi o que a RK Partners começou a fazer poucos dias antes do Natal. No início de 2016, o presidente, quase todos os diretores e 60% dos gerentes foram demitidos. Além disso, o total de produtos fabricados caiu 35% (só ficaram no catálogo os que tinham alta rentabilidade), a verba de marketing foi reduzida de 4% para 1% do faturamento e contratos foram renegociados. “Em menos de um mês, apresentamos um novo cronograma de pagamento aos fornecedores.

Cerca de 90% deles aceitaram e retomaram o abastecimento”, diz Luiz Gustavo da Silva, ex-diretor da RK que foi indicado como presidente da Bombril. Os resultados já melhoraram: no primeiro semestre, a empresa lucrou 46 milhões de reais. A Bombril faturou 1  bilhão de reais no ano passado. Para sobreviver em meio à pior recessão do país, as empresas sabem que precisam cortar custos, renegociar dívidas e ser mais produtivas.

“É necessário adotar medidas duras, como fechar fábricas e demitir, que muitos executivos e empresários não estão preparados para encarar ou simplesmente não querem fazer”, diz Marcelo Gomes, diretor executivo para a América Latina da consultoria de reestruturação Alvarez & Marsal. A saída, então, é partir para as consultorias: se não funcionar, sempre dá para jogar a culpa no consultor. O aumento da procura por esse tipo de serviço fez surgir novas empresas especializadas em reestruturação, como a Enéas Pestana & Associados, do ex-presidente do Pão de Açúcar.

Além disso, bancos — entre eles o Brasil Plural — criaram áreas dedicadas a reorganizar negócios em dificuldade. Os novatos concorrem com consultorias tradicionais nessa área, como Galeazzi, Alvarez & Marsal, TPC Latam e RK, que ampliaram suas operações. São essas consultorias que indicam profissionais como Luiz da Silva, que coordena a reestruturação da Bombril. Esse cargo até ganhou um nome, chief restructuring officer (CRO).

A escola de negócios Insper, de São Paulo, criou dois cursos de pós-graduação em recuperação e reestruturação de empresas — no ano passado, houve fila de espera por vagas.

Fase crítica

As empresas entram em crise por várias razões — problemas na sucessão, erros estratégicos, mudanças econômicas, chegada de concorrentes. Mas as que resolvem entregar a gestão a uma consultoria especializada geralmente estão numa fase crítica, quando não conseguem pagar fornecedores, bancos e até mesmo funcionários. “O que leva os acionistas a buscar um novo comando é a necessidade de uma rápida mudança de resultados financeiros”, diz Flávio Boan, sócio-diretor da consultoria Falconi.

Hoje, há mais empresas nessa situação. Segundo um levantamento do Centro de Estudos do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais, que analisou 605 companhias abertas e fechadas, metade delas não gera caixa suficiente para pagar os juros de suas dívidas. É o caso da rede de lojas de roupas Colombo. Fundada em 1917, a empresa se endividou para crescer na década de ouro do varejo, de 2004 a 2013. Com a virada do mercado, as vendas caíram e muitas lojas passaram a não se pagar.

No fim de 2015, a Colombo devia 1 bilhão de reais, duas vezes mais que seu faturamento e cinco vezes a geração de caixa. “Os donos não conseguiam mais pensar no negócio, passavam o dia negociando com credores”, diz um executivo próximo à companhia, referindo-se aos fundadores, os irmãos Álvaro e Paulo Jabur Maluf. Em junho, a empresa iniciou uma reestruturação, tocada pelo banco Brasil Plural e pelo escritório de advocacia Felsberg. Os irmãos concordaram em abrir mão do controle.

Deram três opções aos credores: receber a quantia a que têm direito com 30% de desconto, receber títulos de dívida da empresa ou converter o valor da dívida em participação societária. A maioria optou pela participação, e o plano deve ser homologado até o fim do ano. A expectativa é que a fatia dos Maluf na companhia caia dos atuais 100% para algo entre 15% e 30%. “Eles decidiram que é melhor fazer parte de um negócio rentável do que ter tudo de algo que não gera valor”, diz Warley Pimentel, sócio do Brasil Plural à frente da operação da Colombo.

Quando a reestruturação termina, a consultoria sai da empresa, mas o executivo que comandou as mudanças pode continuar. No caso da Colombo, a decisão será do novo bloco de controle, que deve ser formado pelos credores. Na Bombril, a família continuou no controle e manteve Luiz da Silva na presidência. Como esse modelo é novo no Brasil, há poucas reestruturações concluídas e nenhum estudo sobre o tema, e isso torna difícil dizer se as consultorias especializadas conseguem, de fato, tirar um grande número de companhias do buraco.

Um exemplo bem-sucedido é o da fabricante de pneus de bicicletas e motocicletas Levorin. Depois de passar um ano e meio à frente da Levorin, André Pimentel, sócio da consultoria Performa, conseguiu aumentar quatro vezes a geração de caixa e intermediar a venda da empresa para a francesa Michelin, anunciada em agosto deste ano. Um caso dramático é o da fabricante de calçados Vulcabrás. A reestruturação, que começou em 2013, foi conduzida pela consultoria Galeazzi.

Depois de três anos de prejuízos, a Vulcabrás deu lucro no primeiro semestre deste ano, mas sua operação é uma fração do que já foi no passado: 23 das 25 fábricas foram fechadas e 22 000 funcionários foram demitidos. Um teste importante desse modelo deve acontecer nos próximos meses. A mineradora MMX Sudeste, que fazia parte do grupo do empresário Eike Batista, acaba de vender parte de suas minas para o fundo Mubadala e para a Trafigura, empresa especializada em transportar e negociar commodities.

A venda faz parte do plano de recuperação judicial, que é coordenado pela consultoria RK desde 2014. A operação está paralisada desde então. Dos quase 2 000 empregados, restaram apenas 40, que cuidam da manutenção e da segurança das minas. “Com o plano concluído, a empresa, mais enxuta, poderá voltar a funcionar”, afirma Ricardo Werneck, presidente da MMX, que foi indicado pela RK. Um início modesto nunca esteve nos planos de Eike, mas, na situação atual, ter condições de produzir já é uma vitória. 

Comentários

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  1. Edson Miranda

    A maioria dos proprietários, presidentes, diretores e gerentes das nossas empresas estão tão viciados em só: “vender, produzir e faturar” que quando bate uma crise brava se perdem. Senta na frente de um destes “gestores” para falar sobre investimentos em qualidade, produtividade, eliminação de desperdícios, redução de custos com inteligência, investimento em treinamento e motivação dos funcionários, fidelização dos clientes e parceria com os fornecedores e muitos ou fazem cara de desprezo ou te colocam para correr….rsrsrsrrsrs :)