“No Goldman Sachs, chamavam os clientes de estúpidos”

O ex-executivo do banco americano Goldman Sachs Greg Smith conta por que decidiu pedir demissão para se transformar num dos mais barulhentos — e polêmicos — ativistas contra Wall Street

São Paulo – Sem avisar o chefe ou colegas, o sul-africano Greg Smith deixou seu escritório no banco Goldman Sachs em Londres, em 12 de março de 2012, para nunca mais voltar. No dia seguinte, ele se tornou um dos mais barulhentos inimigos de Wall Street. Num estilo nada convencional, Smith preferiu pedir demissão de maneira pública.

Mais especificamente, num artigo em primeira pessoa impresso com destaque no jornal americano The New York Times. O texto descrevia como ele, que começara a carreira uma década antes como estagiário na sede do banco em Nova York, viu a incensada e vencedora cultura de negócios do Goldman Sachs se tornar “tóxica e destrutiva” na busca por resultados de curto prazo.

Entre outras acusações, Smith relatou que seus colegas se referiam aos clientes como muppets, uma espécie de gíria britânica para “estúpidos”.

O barulho se intensificou nos sete meses seguintes, quando Smith trabalhou na conclusão do livro Por Que Saí do Goldman Sachs, lançado nos Estados Unidos em outubro de 2012 e que chegou à lista dos livros de negócios mais vendidos no país. Uma versão em português será publicada no Brasil em junho pela editora Leya. 

Com as acusações, Smith também virou alvo de ataque. Após a publicação do artigo, representantes do Goldman Sachs realizaram um levantamento em que não conseguiram comprovar que os clientes fossem chamados de ­muppets. O banco também apontou que a real motivação de Smith era um pedido de aumento negado.

Meses antes, Smith teria pleiteado dobrar seu salário para 1 milhão de dólares por ano. Ele nega e afirma que sua motivação para ter se tornado uma espécie de ativista anti-Wall Street é “chamar a atenção para mudanças que precisam acontecer”.

Muita gente também o critica por ter passado a atacar o sistema financeiro depois de ter juntado um bom dinheiro, como ele próprio admite. Smith, que já monitorou grupos de jovens contratados no banco, agora dá palestras em universidades como Stanford e Cornell para falar sobre as mazelas do banco em que fez carreira.

Também passou a visitar Washington para advogar a favor de mais regulação para o mercado financeiro. De sua casa em Nova York, onde mora atualmente, Greg Smith falou a EXAME.  

EXAME – O que o motivou a pedir demissão de maneira tão barulhenta? 

Greg Smith – Ao longo da última década, percebi uma mudança de comportamento dentro do banco Goldman Sachs, onde ingressei aos 21 anos como estagiário. Já tive muito orgulho de trabalhar ali. Mas as práticas cada vez condiziam menos com o discurso. No papel, a prioridade era o interesse dos clientes.


Em privacidade, víamos algo bem diferente. E isso não era pontual, mas generalizado. Muitos executivos não queriam mudar o sistema porque estava funcionando bem para quem estava lá dentro. A única maneira de forçar a mudança, portanto, era sair e fazer barulho. Era preciso reforçar o debate sobre esse tema. Se as pessoas não falam sobre isso, nada vai mudar.

EXAME – Hoje, o senhor se considera uma espécie de ativista contra Wall Street

Greg Smith – De certa maneira, sim. Desde que meu livro foi publicado, em outubro, passei a maior parte de meu tempo falando com estudantes em universidades e políticos em Washington. Neste ano, estive em Stanford, onde me formei em economia, e em Cornell, duas universidades americanas.

EXAME – Como foi a mudança cultural que  o senhor presenciou dentro do banco?

Greg Smith – Chegou ao limite em que os clientes eram chamados de estúpidos. Presenciei diversas conversas em que executivos se divertiam ao ver como clientes pouco sofisticados eram levados a comprar produtos complexos, sem entender exatamente o que estavam levando.

Não raro, havia taxas milionárias embutidas. Muitos falavam abertamente sobre isso no escritório e se vangloriavam de fechar contratos desse tipo. Depois da crise, a reputação do banco começou a cair aceleradamente. Para mim, o momento mais difícil foi ouvir de um cliente que ele não confiava em nós, mas era obrigado a fazer negócios conosco.

Não tinha mais coragem de dizer para os jovens que estavam começando no banco que aquele era um bom lugar para trabalhar. Não conseguia reconhecer a empresa em que tinha iniciado minha carreira uma década antes. 

EXAME – A cultura de negócios do banco Goldman Sachs sempre foi cultuada e copiada. Em sua opinião, o que ocasionou essa mudança? 

Greg Smith – Para entender, é preciso voltar para o início dos anos 2000. Naquele momento, o Goldman Sachs passou a ter ações negociadas em bolsa. Os sócios aos poucos se distanciaram do que importava no longo prazo e passaram a se conectar com o que fazia diferença no curto prazo.


Naquela mesma época, acabaram algumas barreiras regulatórias contra a especulação do dinheiro dos bancos. Até aquele momento, 80% das receitas dos bancos vinham dos negócios com os clientes.

Hoje, a maior parte dessas receitas vem da especulação do dinheiro do próprio banco em operações complexas e arriscadas — muitas vezes usando a informação dos investimentos dos clientes para tomar essas decisões. Isso mudou o foco da empresa.

EXAME – Quais são suas principais bandeiras?

Greg Smith – Hoje, defendo três mudanças básicas no sistema financeiro americano: mais transparência, menos complexidade e um movimento para tornar os bancos menores e reduzir o risco sistêmico. O sistema que temos hoje é muito mais perigoso para a sociedade do que o que tínhamos cinco anos atrás. 

EXAME – O senhor questionou esse tipo de comportamento enquanto estava dentro do banco? 

Greg Smith – Diversas vezes questionei e sempre me neguei a vender para os clientes algo que eles não entendessem o que era. Mas ninguém queria mudar o sistema. Nem mesmo depois que o banco foi obrigado a pagar multas de 550 milhões de dólares para a SEC (órgão regulador do sistema financeiro americano) para se livrar de acusações de que vendia produtos desvantajosos para seus clientes. 

EXAME – Em um relatório, o Goldman Sachs se defendeu de suas acusações e informou que sua real motivação contra o banco era um pedido de aumento salarial que foi negado poucos meses antes de seu pedido de demissão.

Greg Smith – Não esperava uma postura muito diferente dessa, mas só posso dizer que isso não é verdade. 

EXAME – Aos 33 anos, suas chances de trabalhar no mercado financeiro obviamente acabaram. Quais são seus planos daqui para a frente?

Greg Smith – Juntei uma quantidade de dinheiro razoável para manter minha tranquilidade financeira. Mas não pretendo ficar parado. Vou continuar ativamente defendendo meu ponto de vista. 

EXAME – O senhor manteve contato com algum de seus ex-colegas?

Greg Smith – Em privacidade, mantenho contato com alguns deles e ninguém discorda do que venho dizendo. Pouca gente tem coragem de simplesmente assumir isso em público. Mas muita gente sabe que há mudanças que precisam acontecer. 


EXAME – Nesse aspecto, o senhor acredita que o Goldman Sachs é diferente de qualquer outro banco de investimento de Wall Street?

Greg Smith – Não. O Goldman Sachs é simplesmente a história que conheço por dentro. Mas hoje qualquer outro grande banco de Wall Street tem o mesmo perfil e a cultura de vender produtos complicados que os clientes não entendem. Pode ser o Goldman Sachs, o JP Morgan, o Morgan Stanley.

EXAME – Em sua opinião, o que impede que haja uma grande reforma do sistema financeiro americano?

Greg Smith – Desde o começo da crise, nenhuma das reformas para tornar o sistema financeiro americano mais seguro foi implementada. Essas tentativas sucumbiram diante do poderoso lobby dos grandes bancos, que já gastaram 400 milhões de dólares para impedir que mudanças importantes acontecessem.

Aliás, desde a crise, em vez de avançar, apenas retrocedemos em diversos aspectos. Novas regras que poderiam fazer com que o mercado ficasse menos arriscado não foram aprovadas e os bancos se tornaram ainda maiores do que eram antes, já que muitos quebraram e foram absorvidos pelos sobreviventes. 

EXAME – O que pode realmente fazer a diferença nesse debate? 

Greg Smith – Envolver a nova geração. Por isso tenho ido a universidades. O jogo do curto prazo que leva os executivos a pensar apenas no que acontece em cada trimestre tem de acabar em algum momento. A nova geração poderá levar essa discussão em frente.