A BRF consertou o comando, mas os dias melhores estão longe

A fabricante de alimentos BRF inicia um novo ciclo tentando consertar os erros que a levaram a um prejuízo bilionário

Nada como a perda de 40 bilhões de reais na bolsa para forçar o fim de uma guerra. Pelo menos é esse o estado de espírito na fabricante de alimentos BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão. Nos últimos anos, a derrocada financeira da empresa (que fechou 2017 com 1 bilhão de reais de prejuízo) alimentou uma guerra velada sem precedentes entre conselheiros no mercado brasileiro. De um lado estavam os fundos de pensão dos servidores da Petrobras (Petros) e do Banco do Brasil (Previ), do outro, o empresário Abilio Diniz e a gestora Tarpon Investimentos (no final, Tarpon e Abilio também romperam).

A queda de braço, como se sabe, levou à saída de Abilio da presidência do conselho no dia 26 de abril, substituído por Pedro Parente, presidente da Petrobras. De lá para cá, os dez  conselheiros se esforçam para manter uma imagem de harmonia — defendida por todos, da Petros a Abilio, de Luiz Fernando Furlan, ex-ministro representante das famílias fundadoras, ao fundo Tarpon. O fim das brigas foi uma condição de Parente para assumir o posto. “Abilio registrou a visão de que a empresa precisava de alguém que de fato pudesse ser aceito por todos”, diz Parente. “Todos os acionistas estão imbuídos da missão de fazer o melhor para a companhia.” É um começo promissor, ao que parece. Devolver a BRF a seus melhores dias é que são elas.

Abilio Diniz: o ex-presidente do conselho convidou Parente para o cargo | JB Neto/ Estdão Conteúdo

EXAME entrevistou conselheiros, investidores, executivos ligados à empresa e especialistas para traçar o caminho que a BRF deve seguir. A avaliação unânime é que a empresa precisa reequilibrar os dois pilares de seu negócio. De um lado, produzir com eficiência carne de frango e de porco, reaproximando seus executivos dos produtores rurais. Do outro, criar produtos de alto valor para consumidores cada dia mais exigentes, no Brasil e no exterior. A avaliação geral é que o exagerado peso em criar uma empresa de marcas, colocando o campo em segundo plano, foi a fonte primária dos problemas. “Não se trata simplesmente de abandonar uma estratégia em favor de outra, até porque existe um tremendo valor nas marcas Sadia e Perdigão. É mais uma questão de ajustar a ênfase dada a cada um dos lados do negócio”, diz Peter Taylor, diretor no Brasil do fundo britânico Aberdeen Asset Managament, que tem uma participação de 5% na BRF e apoiou o pedido de destituição do conselho anterior feito pela Petros e pela Previ em fevereiro.

Pedro Faria, sócio da Tarpon: o fundo não indicou um conselheiro | Joel Silva/ Folhapress

Esse ajuste de rota vai ficar a cargo do novo presidente executivo, a ser apontado nas próximas semanas. O cargo está vago desde a renúncia de José Aurélio Drummond em abril. Desde 2013, cerca de 100 gerentes e diretores da BRF foram demitidos. Boa parte se juntou ao principal concorrente, a JBS, dona da marca Seara. Esses gestores levaram consigo conhecimento sobre as fórmulas dos alimentos produzidos pela BRF, o gerenciamento das fábricas e as redes de fornecedores e de distribuição. Recontratá-los não será fácil. Trazer executivos com pouco conhecimento do negócio, por outro lado, foi uma fonte de problemas para a gestão anterior. A difícil equação faz com que Parente adote um tom de cautela. “Antes de pensar em mudar, tenho de conhecer as pessoas. Esse é o meu estilo”, diz. “A ideia é dar um passo de cada vez para evitar que mudanças bruscas piorem a situação”, afirma outro conselheiro.

Luiz Fernando Furlan, da família fundadora: os acionistas agora parecem pacificados | Carlos Cecconello/ Folhapress

Em paralelo, o novo conselho trabalha para estancar a sangria financeira. De 2 a 4 de maio, Parente tirou licença de seu cargo na Petrobras para estudar a situação da BRF e conversar com acionistas e executivos. Estima-se que a BRF precise de uma injeção de cerca de 5 bilhões de reais para fazer frente à sua dívida, investir em melhorias e esperar os dois anos, no mínimo, que essa reformulação demorará para dar resultado. De 2013 a 2017, a dívida líquida da empresa subiu de 6,8 bilhões para 13,3 bilhões de reais. Enquanto isso, a margem de lucro degringolou: de 3,8% para -3,2%. Há algumas opções na mesa. Uma delas é um aumento de capital. A BRF pode fazer uma nova oferta de ações na bolsa, mas essa hipótese esbarra na desconfiança dos investidores. Outra possibilidade é a entrada de um novo sócio — estrangeiro, provavelmente, para evitar problemas regulatórios. Mas a saída mais provável para as necessidades de financiamento da BRF são empréstimos bancários, segundo EXAME apurou. Aí entra o prestígio de Parente, que comandou a bem-sucedida reestruturação da dívida da Petrobras. Entre 2016, ano em que o executivo assumiu a estatal, e 2017 a dívida caiu 11%, para 281 bilhões de reais, com aumento do prazo médio e redução dos juros. Desde sua chegada à petroleira, o valor de mercado da empresas subiu de 142 bilhões para 302 bilhões de reais, segundo a Economatica.

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Apesar do discurso conciliador e da aparente falta de pressa, a BRF não está em condições de esperar muito. Os mais de 13 000 produtores integrados, responsáveis pelos 2,5 bilhões de frangos que a companhia abate por ano, se sentem abandonados. No vídeo de despedida que divulgou nas redes sociais depois de deixar o conselho de administração, Abilio Diniz agradeceu aos funcionários, mas não mencionou parceiros, o que foi criticado por produtores. “Há um grande ressentimento dos criadores”, diz Orestes Guerreiro, presidente da cooperativa de produtores que atuam na região da unidade de Capinzal, em Santa Catarina. As fábricas perderam autonomia para resolver questões com os produtores vizinhos, como o financiamento para construir novas granjas, que passou a ser decidido pela matriz. E aumentou a pressão para acelerar o ritmo de produção. Um exemplo é a redução dos vazios sanitários, os intervalos entre a entrega de aves prontas para o abate e o recebimento do próximo lote de pintinhos, quando os aviários são desinfetados e os funcionários folgam. A orientação-padrão é que as granjas “descansem” por cerca de 15 dias. Criadores de frango e de peru de três regiões onde a BRF mantém unidades relataram a EXAME que até 2016, quando as vendas estavam aquecidas, os vazios sanitários foram rotineiramente reduzidos — chegando a dois ou três dias em alguns casos. Veterinários afirmam ser pouco recomendável a redução do intervalo para menos de cinco dias sob o risco de propagação de doenças como a salmonela, um dos focos de investigação da Operação Carne Fraca, da Polícia Federal, que levou a União Europeia a bloquear a exportação de 12 fábricas da empresa. O bloqueio desencadeou uma corrida para reorganizar a produção. Quatro fábricas entrarão em férias coletivas em maio e junho, período em que os criadores vão receber apenas uma ajuda de custo. Cerca de 40 milhões de pintinhos que abasteceriam essas unidades foram eliminados.

CONSUMO DEVAGAR

A reorganização é importante para a BRF enfrentar os problemas que estão fora de seu controle, como os pontos baixos do ciclo de negócio, quando os preços dos insumos sobem mais que os dos produtos. A seca que atingiu o Brasil em 2015, prejudicando a safra de milho e mandando para as alturas os preços dos grãos, que correspondem a cerca de 30% dos custos da BRF, é apontada como o início da derrocada da companhia. Pouco antes da quebra da safra, a empresa reduziu seu estoque de grãos de nove meses para 45 dias, a fim de liberar capital de giro. Neste início de ano, devido a problemas climáticos na Argentina, grande produtora de milho, os preços do grão já subiram 32%. “O cenário continua preocupante para as produtoras brasileiras de carne, porque suas despesas devem seguir pressionadas nos próximos meses”, diz Cesar de Castro Alves, consultor da MB Agro.

Mercado na Europa: 12 fábricas da BRF estão proibidas de exportar | Pascal Rodriguez/AP Photo/Glow Images

A esse cenário de custos maiores soma-se um mercado consumidor ainda tímido. O consumo interno anda de lado em 2018. Os gastos dos consumidores encolheram nos dois primeiros trimestres de 2017, para crescer 0,4% no terceiro trimestre e 1% no quarto, o mesmo percentual do produto interno bruto, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Os dados de 2018 ainda não saíram, mas a percepção geral é que o consumo não evolui. E a concentração de mercado aumentou nos últimos anos, o que deve intensificar uma guerra de preços com o principal concorrente, a Seara. A participação de mercado da Seara em pratos prontos congelados, segmento de maior rentabilidade, saltou de 25% para 32,3% de 2014 a 2017, enquanto as marcas Sadia e Perdigão avançaram de 58,7% para 59,5%, segundo a empresa de pesquisa Nielsen. No mercado externo, responsável por metade das vendas da BRF, a nova gestão precisará lidar com os efeitos da Carne Fraca — 12 fábricas, responsáveis por 8% das exportações, estão proibidas de exportar para a Europa. O próprio momento das empresas de alimentos processados mundo afora está longe de ser animador. Desde 2014, o lucro médio anual das quatro maiores companhias mundiais nesse setor (excluindo as que passaram por fusões no período), um grupo que inclui Tyson, Danone e Nestlé, recuou de 4,7 bilhões para 3,2 bilhões de dólares, enquanto a BRF passou de um lucro líquido de 900 milhões de dólares para um prejuízo de 300 milhões, segundo um levantamento do professor Oscar Malvessi, especialista em finanças da Fundação Getulio Vargas. As empresas investiram mais: de 28 bilhões de dólares, em 2010, para 40 bilhões, em 2017, mas tiveram diminuição nos retornos: de 13,5% para 11,6% no período. O valor de mercado médio, por sua vez, subiu de 60 bilhões para 90 bilhões de dólares. “São sinais de que a vida está mais difícil para empresas de alimentos em variados nichos de atuação, mas os investidores reconhecem quando existe competência na estratégia. A nova gestão da BRF vai precisar recuperar essa confiança”, diz Malvessi. Confira mais detalhes neste artigo exclusivo de Oscar Malvessi.

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Enquanto a BRF luta para superar seus problemas, há investidores de olho no momento em que a recuperação vai começar. James Gulbrandsen, gestor do fundo NCH Capital, que tem 400 milhões de dólares sob sua administração no Brasil, diz que deve comprar ações da empresa nos próximos meses caso a retomada se mostre sustentável. “A BRF tem um grande patrimônio nas fábricas e nas marcas. É a melhor empresa do setor nos mercados emergentes”, diz Gulbrandsen. O problema: o mesmo otimismo havia sido demonstrado por investidores cinco anos atrás, quando o discurso de alinhamento estratégico foi adotado pela BRF na chegada de Diniz à presidência do conselho em 2013. Na época, a nomeação foi firmemente apoiada também pela Petros e pela Previ, que posteriormente aprovaram as decisões tomadas em sua gestão. O voto de confiança do mercado fez o valor da companhia subir de 40 bilhões para 61 bilhões de reais até seu pico histórico em julho de 2015. O grande racha ocorreu quando os balanços começaram a desapontar. Agora, a confiança em Pedro Parente e no novo alinhamento dos astros também surte efeito: desde 17 de abril, quando seu nome começou a circular, o valor de mercado da companhia subiu 16%, para 20 bilhões de reais. Mas a exigência, desta vez, vai ser maior do que em 2013. A desconfiança, também. 


Com reportagem de Mariana Segala

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