O segredo dos funcionários mais produtivos

Novos estudos sobre o cérebro inspiram grandes empresas a repensar a maneira como buscam formar equipes de alto desempenho

Estatísticos, psicólogos e engenheiros dedicam-se há mais de uma década a uma das metas mais ambiciosas da gigante de tecnologia Google, segunda empresa mais valiosa do mundo. Eles buscam decifrar uma questão quase existencial, sem resposta definitiva, que interfere diretamente nos resultados de qualquer companhia: qual é a fórmula de sucesso de funcionários eficientes? Mais do que isso, o que explica a química de equipes que dão bons resultados?

No final de 2014, começaram a ser compartilhadas internamente as primeiras conclusões do estudo, conhecido pelo codinome Projeto Aristóteles, em homenagem à máxima do filósofo grego de que “o todo é maior do que a soma de suas partes”. A frente contemplou a investigação de 180 equipes dentro da empresa, as quais, com rigor científico, buscaram padrões que diferenciassem os melhores grupos nos mais variados aspectos. Em geral, seus integrantes tinham os mesmos interesses? Cultivavam amizade fora do escritório?

Nenhuma das correlações desse tipo, no entanto, comprovou-se estatisticamente. A química dos times mais bem-sucedidos, concluíram os pesquisadores, está relacionada sobretudo a como as pessoas se sentem na dinâmica do trabalho, influenciadas por aspectos como a frequência e a clareza do feedback entre chefe e subordinado e até mesmo pelas expressões faciais durante os diálogos. A fórmula gira em torno do que foi batizado de “segurança psicológica”. Em outras palavras, quando os funcionários estão à vontade para expor opiniões sem ser alvo de críticas, sentem-se livres de ameaça, são informados sobre o que se espera deles e ficam confortáveis em pedir ajuda.

Sundar Pichai, presidente do Google: cultura de confiança e colaboração | Justin Sullivan/Getty Images

O resultado deu origem a uma lista de recomendações que começa com a importância de manter contato visual nas conversas com os membros da equipe e vai até evitar buscar culpados para os problemas, focando as soluções. Presidente mundial do Google desde 2015, Sundar Pichai tornou-se o maior divulgador das novas práticas. Numa empresa formada majoritariamente por engenheiros que torciam o nariz para teorias clássicas de administração, a conclusão ganhou força não somente pela base estatística da própria companhia como também por encontrar eco em recentes descobertas da neurociência.

Inconscientemente, segundo os pesquisadores, estamos o tempo todo buscando recompensas e tentando nos proteger de ameaças. Um episódio que provoque a sensação de insegurança inunda o corpo com hormônios do estresse, interferindo no funcionamento da parte do cérebro, o córtex, responsável pela atenção e pelo raciocínio, fatores fundamentais para o bom desempenho de qualquer indivíduo, por mais brilhante que seja. Por outro lado, as recompensas desencadeiam a produção de dopamina, neurotransmissor ligado a foco, memória, entusiasmo e inclinação para assumir riscos.

O economista e neurocientista Paul Zak, diretor do centro de estudos em neuroeconomia na Universidade Claremont, estuda desde 2001 a relação do hormônio ocitocina — estimulado em equipes nas quais os integrantes confiam uns nos outros — com o aumento da criatividade, da capacidade de colaboração e da disposição de se submeter a sacrifícios. “Descobrimos que a ocitocina é a base das relações de confiança”, disse Zak a EXAME. “E a confiança gera lucro.”

A obsessão por desvendar o código da eficiência individual — e das equipes — sempre existiu. A diferença é que nunca houve tantas possibilidades de obter confirmação científica para o que a experiência demonstrava na prática. O princípio das necessidades básicas do ser humano, difundido pelo psicólogo Abraham Maslow nos anos 50, como as fisiológicas e o senso de pertencimento, ainda guia empresas de todos os portes e origens. À parte evidências empíricas, porém, havia poucos argumentos para defender a relevância de certos aspectos, em detrimento de outros, na formação de times produtivos.

Satya Nadella, presidente da Microsoft: mentalidade de crescimento e comunicação empática | Stephen Brashear/Getty Images

As análises vêm ganhando um novo componente científico com o advento da ressonância magnética funcional, criada há 27 anos, que mostra nas imagens o aumento do fluxo sanguíneo em áreas específicas do cérebro em reação a variados estímulos externos. Existem mais de 85 bilhões de neurônios no cérebro humano. O ritmo do trabalho de decodificá-los dobra a cada sete anos desde os anos 50 — ainda assim, pesquisadores afirmam que estamos só no início. Um dos temas preferidos dos neurocientistas tem sido justamente o comportamento humano. Na última década, a psicologia passou do sexto para o primeiro lugar na lista de temas mais pesquisados por especialistas em cérebro.

No campo da economia, os estudos já demonstraram que as pessoas tomam decisões irracionais baseadas em vieses, crenças e emoções, como os conduzidos pelo psicólogo Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 2002 pelo conjunto de seu trabalho em parceria com o também psicólogo Amos Tversky (morto em 1996). Em 2017, o vencedor foi o economista americano Richard Thaler, por pesquisas que aprofundaram os mecanismos irracionais das decisões humanas. Na gestão de empresas, embora seja um campo que apenas começa a ser explorado, companhias pioneiras, como Google, Microsoft e a consultoria de gestão McKinsey, já se valem do que está sendo chamado de “neurociência organizacional” (veja quadro na pág. 33).

Parte das novas descobertas apenas reforça o bom senso — apesar de não ser bem isso o que se vê na prática. É o caso da importância da clareza na comunicação de metas e decisões, para reforçar o mesmo aspecto da segurança psicológica descrita pelo time do Google e por diversos pesquisadores. Estudos mostram que só 10% dos funcionários sabem qual é o papel deles na estratégia das empresas em que trabalham. Também não é novidade que comer e dormir bem é fundamental para ter um bom desempenho.

Mas a neurociência hoje é capaz de provar que a ausência desses cuidados compromete inclusive a habilidade de tomar decisões ponderadas. “A primeira condição para não afetar a capacidade cognitiva de uma pessoa é ter um sono de qualidade que passe pelos diferentes ciclos de ondas cerebrais, e não do tipo que acorda várias vezes durante a noite”, diz a psiquiatra britânica Tara Swart, que trocou o trabalho em hospitais, há quase dez anos, para fundar uma consultoria especializada em atender companhias que passam por grandes mudanças e executivos submetidos a altos níveis de pressão. Segundo ela, para desenvolver resiliência, é preciso entender e cuidar da saúde cerebral. Nos dois cursos de extensão que leciona desde 2014 na faculdade de administração do Instituto Tecnológico de Massachusetts, Tara promete ensinar a criar um padrão mental voltado para o crescimento e para a resiliência.

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Hoje, sabe-se que o cérebro usa de um quarto a um terço da energia oriunda do que uma pessoa come. Cerca de 2 horas depois da digestão, o órgão já não consegue ter seu melhor desempenho. Tara afirma que há pesquisas sobre juízes tomando decisões mais severas em relação aos réus quanto mais distantes estavam do horário em que haviam feito uma refeição. Logo depois de se alimentar, estavam mais abertos a ouvir e ponderar.

Outros estudos revelaram que o estresse crônico, entre outros efeitos prejudiciais, diminui o tamanho dos telômeros, um componente dos cromossomos que protege o DNA, e isso aumenta o risco do desenvolvimento de diversas doenças. Uma delas é a depressão, que, segundo a Organização Mundial da Saúde, superou as doenças respiratórias e, em 2017, tornou-se a principal causa de afastamento do trabalho no mundo. É um problema que cada vez mais empresas enfrentam, por isso muitas delas oferecem aos funcionários uma linha telefônica com psicólogos, assistentes sociais, jurídicos e financeiros para ajudar a resolver, de forma anônima, problemas pessoais ou ligados ao trabalho.

Segundo uma pesquisa da consultoria Willis Towers Watson, 61% das grandes empresas no mundo e 98% nos Estados Unidos têm serviços como esse. Na América Latina, só 35% oferecem esse apoio. No Brasil, dois exemplos são a corretora de seguros AON e a Ticket, empresa de benefícios do grupo francês Endered. Na Ticket, a mudança ocorreu há três anos, no contexto de uma grande mudança que vem conduzindo para adotar uma cultura de bem-estar. Outras medidas foram trocar os lanches disponíveis e o cardápio do refeitório para incluir opções mais saudáveis e introduzir aulas de pilates — modalidade escolhida pelos funcionários — após o expediente.

Pesquisas demonstram que mudanças positivas no estilo de vida — dieta, exercícios físicos, controle do estresse e meditação — afetam mais de 400 genes. “A produção química dos genes muda de acordo com todo tipo de acontecimento na vida. O comportamento molda a biologia”, escreve Rudolph Tanzi, professor de neurologia na Universidade Harvard e diretor do Alzheimer’s Genome Project, criado em 2005 para tentar reverter a doença degenerativa, no livro Supercérebro: Como Expandir o Poder Transformador de Sua Mente. Outros achados, como o fato da plasticidade cerebral, têm derrubado mitos.

Atualmente, sabe-se que o sistema nervoso pode (e deve) ser treinado para adquirir novas habilidades e inclusive comportamentos. Até pouco tempo atrás, havia especialistas que defendiam a existência de uma janela de plasticidade na juventude que se consolidava com o tempo. Hoje há evidências suficientes de que o volume e a potência do cérebro humano aumentam ou diminuem — do início ao fim da vida — conforme as experiências.

Elas ajudaram a basear a tese da psicóloga da Universidade Stanford, na Califórnia, Carol Dweck. Autora de Mindset — A Nova Psicologia do Sucesso, publicado em 2006 e até hoje na lista dos livros mais vendidos nos Estados Unidos, a pesquisadora analisou o efeito do que chama de “mentalidade fixa”, ou a atitude de pensar em si mesmo ou nos fatos como obras acabadas, em contraposição à “mentalidade de crescimento”, que pressupõe que tudo pode ser melhorado. De acordo com Carol, o segundo grupo tende a ser mais bem-sucedido porque acredita que a melhora vem do esforço, e não de características inatas. Nas empresas, acredita-se que seja possível desenvolver a atitude ao centrar a discussão de feedback nos aprendizados necessários para melhorar o desempenho futuro.

Lionel Messi: alta atividade dos neurônios-espelho | RHeino Kalis/reuters

Um adepto declarado da teoria é o indiano Satya Nadella, presidente mundial da Microsoft, responsável pela mudança cultural empreendida na companhia nos últimos quatro anos. Logo que assumiu o cargo, em fevereiro de 2014, ele sugeriu a leitura do livro de Carol para os 124 000 funcionários. Para os executivos, recomendou Comunicação Não Violenta, do psicólogo Marshall Rosenberg. Publicado há 30 anos, o guia voltou a ter popularidade com as descobertas sobre o papel da “segurança psicológica”. Falar sem ouvir, reagir quando irritado ou ter uma atitude defensiva são formas de comunicação violenta.

O oposto disso é a comunicação empática. Não se trata de relevar maus resultados, e sim de apontar o que vai mal e estimular a melhoria contínua. A questão não é o que está sendo dito, mas como. A influência dessa abordagem parece funcionar. Em quatro anos, as mudanças de Nadella geraram mais de 250 bilhões de dólares em valorização de mercado para a Microsoft.

Meditação

Mais e mais estudos também têm ajudado a atribuir valor científico ao que algumas décadas atrás era considerado puro misticismo. É o caso da meditação. Centenas de pesquisas em centros respeitados, como a Universidade Harvard, comprovaram mudanças estruturais no cérebro com a prática contínua. Elas sugerem que meditar cerca de meia hora diariamente durante pelo menos oito semanas promova o aumento da densidade do hipocampo, área do cérebro relacionada à memória e ao aprendizado. As empresas que perceberam os benefícios se adaptam para que os funcionários tenham tempo e espaço para aquietar a mente.

Um levantamento da consultoria de recursos humanos Mercer Marsh com 690 empresas no Brasil em 2017 mostrou que 41% delas têm alguma ação de saúde emocional — dessas, dois terços contam com salas de descompressão. É o caso do escritório do Deutsche Bank em São Paulo. Desde setembro de 2014, uma sala é usada exclusivamente para a prática de mindfulness (ou “atenção plena”) — termo cunhado nos anos 70 para despir a meditação oriental de conotações religiosas e preconceitos. As sessões ocorrem quatro vezes por semana e duram de 5 a 20 minutos.

Em 2017, outra sala de reunião do banco foi adaptada para aulas de ioga e sessões de reiki (forma de terapia alternativa) após o expediente. Grupos de corrida e time de futebol existem há mais tempo. “Os participantes afirmam que passaram a ter mais foco e clareza e a administrar melhor a ansiedade e o estresse”, diz Betina Ferraz, diretora de riscos do Deutsche Bank e responsável pelo programa de qualidade de vida.

Funcionários do Deutsche Bank, em São Paulo: meditação | Germano Lüders

No Google, o esforço para incentivar os funcionários a meditar deu origem ao Search Inside Yourself Leadership Institute (“Instituto de Liderança Busque Dentro de Si Mesmo”). Em 2007, surgiu como um curso de meditação para os funcionários da companhia. Logo se tornou um lucrativo negócio de consultoria, com clientes como Ford e American Express.

A fabricante de bens de consumo e instrumentação médica Johnson & Johnson, dona do Human Performance Institute, também inclui a meditação entre os treinamentos oferecidos no centro de pesquisas sobre alta performance humana que adquiriu em 2008. “O curso dura dois dias e ensina a compreender a saúde de forma integral, considerando os aspectos físico, mental, emocional e espiritual”, diz Guilherme Rhinow, diretor de RH da J&J no Brasil. A companhia concluiu que os funcionários que passaram pelo treinamento têm 18% mais chance de alcançar a avaliação máxima de desempenho e 25% mais de receber uma promoção no ano seguinte. A meta é treinar pelo menos metade dos 6.000 funcionários até o final de 2018.

A prática da meditação também pode ser um antídoto contra questões como o presenteísmo — quando o corpo está presente, mas a mente está em outro lugar. Uma pesquisa da Universidade Harvard com 15.000 pessoas de 18 a 90 anos em 80 países, e com 86 categorias de trabalho, observou que em 47% do tempo as pessoas estão fazendo algo mas têm o pensamento distante. Os pesquisadores Matthew Killingsworth e Daniel Gilbert sugerem que os indivíduos que mantêm atenção total no momento presente têm maior satisfação pela vida.

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As razões que levam uma pessoa a se dedicar a uma tarefa por longas horas com produtividade e foco têm sido cada vez mais estudadas pelas empresas. Um exemplo é o conceito de flow, ou “fluxo” —, descrito por psicólogos nos anos 90 e desvendado mais recentemente pela neurociência. É um estado em que não se percebe o tempo passar e as ideias fluem livremente. O fenômeno, ligado ao máximo desempenho de atletas e artistas, também ocorre no ambiente corporativo. A entrada nesse canal alterado de consciência em geral acontece quando a pessoa tem as habilidades necessárias para cumprir uma tarefa cujo desafio não é tão grande a ponto de causar ansiedade nem tão baixo que gere tédio ou apatia. É possível ter o flow em toda situação da qual se gosta de estar.

Flow coletivo

Estudos mostram que durante o flow há alteração na frequência das ondas cerebrais e aumento da circulação de moléculas como endorfina e serotonina. A combinação melhora o foco, a criatividade e a conexão entre as pessoas. Para chegar ao estado de fluxo, é preciso de 60 a 180 minutos sem interrupções. “Nesse sentido, ambientes de trabalho abertos facilitam a comunicação, mas atrapalham a concentração”, disse a EXAME- Jamie Wheal, coautor de Roubando o Fogo: A Ciência por Trás dos Super-Humanos, recém-publicado no Brasil, em parceria com Steven Kotler. “É preciso criar uma cultura corporativa na qual se tenha consciência das tarefas mais importantes e não seja indelicado dizer não”, diz Wheal.

No escritório da empresa de pagamentos PayPal em São Paulo, cartazes com memes da internet alertam os funcionários para pensar duas vezes antes de pedir “só 5 minutinhos” da atenção de um colega e para não se ofender ao receber um não. “É uma forma descontraída de chamar a atenção para comportamentos desejados”, diz Valéria Porto, diretora de RH do PayPal para a América Latina.

Mark Zuckerberg, do Facebook: estímulo ao estado de flow | Eric Risberg/AP

A consultoria de estratégia McKinsey, cuja área de prática organizacional, talentos, liderança, mudança de cultura e desempenho é comandada globalmente por uma neurocientista, a alemã Julia Sperling, acompanhou por uma década 6.000 executivos e concluiu que eles eram cinco vezes mais produtivos quando estavam no estado de flow. “Notamos três necessidades básicas para estimular o flow coletivo: clareza de papéis e objetivos; ambiente de colaboração e confiança; e pessoas dotadas de motivação intrínseca”, diz Ana Karina Dias, responsável pela prática de RH da McKinsey no Brasil.

Um pré-requisito para descobrir a motivação intrínseca, ou o propósito, é o autoconhecimento. Nos treinamentos de “liderança centrada” da empresa, que duram cinco dias, cerca 90 minutos por dia são dedicados a ensinar mindfulness. Ferramentas de coaching incluem formas de identificar as próprias “forças pessoais” para descobrir os papéis que podem propiciar o estado de flow.

Os conceitos de flow e forças pessoais têm servido de base para as práticas de gestão de pessoas no Facebook desde 1999. “Para permanecer continuamente envolvidos com o trabalho nas diferentes fases da vida, além de promoções e movimentos laterais, os funcionários têm a opção de descer alguns degraus”, escreveu Mike Hoefflinger, ex-vice-presidente de marketing da companhia, no livro Becoming Facebook (“Tornando-se Facebook”, numa tradução livre).

Escolher cargos que demandem menos energia em certo período da carreira contribui para reter talentos. Outra prática é permitir a engenheiros recém-contratados escolher, após seis semanas de treinamento, em qual equipe desejam trabalhar — e não o inverso. Uma pesquisa da consultoria Payscale em 2016 com 33.500 profissionais das 18 principais empresas de tecnologia dos Estados Unidos apontou os funcionários do Facebook como os mais satisfeitos (96%) e os menos estressados (44%).

Elon Musk, da Tesla e da Neuralink: chip para construir supercérebros | Kate Allen/Toronto Star/Getty Images

Um dos fenômenos identificados, porém ainda pouco compreendido, é o dos “neurônios-espelho”. São neurônios que se ativam ao observar a ação de outra pessoa. Estudos mostram que a habilidade de craques de futebol, como o argentino Lionel Messi, em prever a ação do adversário no momento de um drible está ligada a uma ativação maior do sistema de neurônios-espelho. Pesquisadores da Universidade Brunel, na Inglaterra, fizeram exames de ressonância magnética funcional no cérebro de dois grupos de jogadores — novatos e experientes. Nos mais qualificados, havia evidências de uma ativação mais intensa do sistema de neurônios-espelho quando viam um adversário se aproximar. Outros estudos relacionam os neurônios- espelho ao “contágio social” — tendência de sentir o que o outro sente.

Há uma série de hipóteses e conclusões preliminares sendo testadas que poderão trazer aplicações úteis para empresas e indivíduos. Uma delas é a tentativa de treinar o cérebro com a tecnologia do eletroencefalograma biofeedback, também chamado de neurofeedback. A técnica oferece recompensas vi-suais ou sonoras de estímulo ao cérebro para treinar novos padrões mentais, como a habilidade de meditar e a capacidade de ter empatia, ou para tratar problemas psiquiátricos, como o estresse pós-traumático.

A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa dos Estados Unidos observou um aumento de 490% na velocidade de soldados para resolver problemas complexos e dominar novas habilidades depois do treinamento de neurofeedback. O escritório de pesquisa naval americano financia um estudo iniciado em 2016 pela Universidade de Washington para tornar os militares proficientes numa língua estrangeira em apenas 20 horas.

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À medida que os cientistas decodificam as atividades neurais, tais informações estão sendo usadas para a criação de implantes e de inteligência artificial. Já é possível, em certa medida, controlar máquinas com a mente. Em 2004, pesquisadores da Universidade Brown, nos Estados Unidos, implantaram eletrodos no cérebro de pacientes com paralisia. Uma mulher conseguiu controlar um braço robótico com a mente para tomar um gole de café sem a ajuda de um cuidador. Os implantes identificam neurônios que se ativam quando há intenção de se mover, enviando sinais por sensores a uma interface computacional ligada ao braço robótico. Outra pessoa do experimento conseguiu digitar oito palavras por minuto.

Em abril de 2017, o Facebook revelou seus planos de criar sensores não invasivos capazes de ler pensamentos e digitá-los diretamente por meio de um computador. Elon Musk, fundador da Tesla e da -SpaceX, criou há dois anos a empresa Neuralink para desenvolver dispositivos que, implantados no cérebro, ampliem a capacidade cognitiva. Ele imagina que será possível acessar com a mente informações da internet, por exemplo. Musk prevê um futuro no qual humanos terão de se comunicar muito mais rápido entre si e as máquinas para não serem aniquilados pela inteligência artificial. Pode ser que esse futuro chegue — ou não. Antes, porém, temos muito a descobrir sobre nossa própria capacidade de aprender e produzir mais e melhor.

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