A nova cara do capitalismo brasileiro

Pesquisa exclusiva mostra que uma nova geração está chegando mais preparada do que nunca para dirigir os grupos familiares do Brasil.

São Paulo — Não é exagero dizer que a história do capitalismo é a história das empresas familiares. Empreendedores como Henry Ford, fundador da montadora americana no início do século passado, ajudaram a dar cara e forma ao capitalismo moderno.

Curiosamente, ao longo das décadas não faltou quem anunciasse o ocaso inevitável dessas companhias diante da ascensão das corporações controladas por acionistas anônimos. Alfred Sloan Jr., que comandou a montadora General Motors nos anos 20, foi um deles.

Para ele, a gestão profissional produzia uma organização objetiva, em contraposição ao “tipo que se perde na subjetividade de personalidades”. É verdade que poucas empresas sobrevivem às gerações seguintes. A maioria sucumbe diante de brigas, desencontros e, não raro, dá origem a verdadeiras tragédias corporativas.

Apenas 30% das companhias chegam à segunda geração. Um percentual ainda menor — 10% delas — chega à terceira. Ainda assim, talvez para a surpresa de muitos, os dados mostram que as empresas familiares continuam dominantes na economia mundial. Segundo informações da consultoria McKinsey, de 70% a 90% do PIB mundial é gerado por negócios comandados por fundadores ou descendentes.

Contem-se aí desde pequenas empresas, como lanchonetes de bairro, até conglomerados gigantes. Mesmo nos Estados Unidos, onde nasceram as corporações anônimas, um terço das empresas ainda é de controle familiar. Em alguns casos, a família detém uma pequena fração das ações, mas mantém a gestão. A montadora Ford é um exemplo.

Hoje, os descendentes do fundador possuem 40% das ações com direito a voto — e apenas 2% do capital da empresa. Algo semelhante se observa no varejista Walmart, controlado pelos descendentes do fundador, Sam Walton. A fabricante de alimentos Mars e a gigante do agronegócio Cargill também permanecem nas mãos de seus respectivos clãs. Na Europa, a tradição se mantém ainda mais forte.

A família italiana Agnelli controla 10,4% de todo o mercado acionário italiano — mais notadamente a montadora Fiat. Na Ásia, grandes grupos estão nas mãos de famílias cada vez mais poderosas. A fortuna da família Lee, que controla a coreana Samsung, é equivalente a 17% do PIB da Coreia. Mais do que sobreviventes, as empresas familiares têm se provado detentoras de características desejáveis.

Trata-se de uma espécie de redenção após anos de descrédito. Por muito tempo, negócios conduzidos por clãs foram considerados antes de mais nada uma fonte inesgotável de problemas, quase todos resultantes dos conflitos da mistura de família com negócios.

O fato é que diversas pesquisas recentes mostram que o resultado que elas obtêm hoje, em geral, é superior à média das companhias com controle diluído em bolsa ou que estão nas mãos de grupos financeiros. Um dos estudos mais abrangentes acaba de ser concluído por dois diretores da consultoria de gestão americana Bain&Company, Chris Zook e James Allen.

A base da análise é o resultado de todas as companhias de capital aberto nos principais mercados de ações do mundo durante 25 anos — de 1990 a 2014. A conclusão: o retorno para o acionista em empresas listadas nas quais os fundadores ainda estavam envolvidos foi três vezes maior do que na média das empresas.

Os autores verificaram que as companhias que souberam se manter fiéis aos princípios dos fundadores, mesmo que eles não estejam­ mais à frente do negócio, também têm um desempenho acima da média. Das companhias que mantiveram crescimento nas vendas com lucro ao longo de uma década, duas em cada três eram governadas segundo o que eles chamam de “mentalidade do fundador”.

São empresas que, de acordo com os autores, conseguiram trocar a figura do herói representada pelo fundador por sistemas que reproduzem os princípios que tornaram o negócio vitorioso, entre eles a capacidade de fugir da burocracia e de manter a atenção nos detalhes da operação.

À medida que evoluíram em sua governança, as empresas familiares tornaram-se um contraponto à, cada vez mais, execrada cultura do curto prazo.

“Muitos fatores explicam o desempenho superior das empresas familiares”, disse a EXAME John Davis, professor na Universidade Harvard e um dos maiores especialistas em empresas familiares do mundo. “Um deles é que essas empresas têm uma perspectiva de longo prazo.”

Momento crítico

Com o objetivo de analisar o alcance e o estágio de evolução das empresas familiares no Brasil, a consultoria McKinsey realizou um levantamento exclusivo a pedido de EXAME. O resultado é o mais abrangente levantamento do gênero já realizado no país. O grupo analisado reúne 57 dos maiores grupos familiares brasileiros.

Juntos, eles faturam mais de 150 bilhões de reais por ano e empregam 850 000 funcionários. Em 42% deles, a segunda geração está no comando. Essas empresas começam agora a entrar num momento sucessório crítico, em que os problemas se multiplicam na mesma proporção em que cresce o número de herdeiros.

Segundo o levantamento, um quarto das empresas já tem mais de dez acionistas (veja quadro na pág. 36). A boa notícia: o levantamento mostra que essas companhias começam a avançar em direção a uma boa governança.

Das empresas consultadas, 81% têm um fórum para discutir assuntos familiares, considerado fundamental pelos especialistas para impedir que assuntos polêmicos entre pais e filhos respinguem na gestão dos negócios. Para 78% da amostra, há uma política de gestão de conflitos eficaz.

Em 87% delas, um dos temas mais debatidos nos fóruns de discussão de assuntos familiares é o desenvolvimento da próxima geração. Muitas vezes esses programas incluem até mesmo treinamento para as crianças.

Entre os 46 membros das três famílias controladoras da catarinense WEG, uma das maiores fabricantes de motores elétricos do mundo, as crianças acima de 5 anos participam de atividades como conhecer de perto um motor. As atividades são sempre acompanhadas por psicólogos, responsáveis por transformar o aprendizado numa brincadeira. Algo semelhante acontece no grupo Votorantim.

“A governança familiar no Brasil avançou muito na última década”, diz Heinz Peter Elstrodt, diretor emérito da McKinsey e durante muito tempo o principal sócio da consultoria no tema da empresa familiar (atualmente, Elstrodt dedica-se ao estudo do tema na London Business School).

“Em algumas das maiores empresas, a nova geração está muito mais preparada para organizar a discussão da família e da empresa em esferas separadas.” Evoluir na governança familiar significa necessariamente aprender a conviver numa organização menos personalista. Sai de cena o fundador — ou a figura do dono todo-poderoso. Em seu lugar entra um grupo de herdeiros com opiniões e ambições diferentes.

E, muitas vezes, com o mesmo peso nas decisões da companhia. Saber organizar essa diversidade é chave para a perenidade das companhias familiares. Ignorá-la é um convite para o desastre. Trata-se de uma transição pela qual grandes empresas em outros países já passaram há mais tempo.

Tome-se o caso da família sueca Wallemberg, uma das mais poderosas do mundo, com mais de 140 anos de proeminência nos negócios. Os Wallemberg controlam companhias que representam metade do valor de mercado de toda a bolsa sueca. Entre elas estão gigantes como a empresa de telecomunicações Ericsson e a fabricante de eletrodomésticos Electrolux.

Hoje, três membros da quinta geração ocupam posições em conselhos de administração das companhias do grupo. Nessa instância, eles influenciam nas decisões e na escolha de executivos. Um dos motes da família é a expressão em latim esse non-videri, ou seja, “ser e não ser visto”.

Numa rara entrevista ao jornal britânico Financial Times em junho de 2015, os três afirmaram que estão preparando 30 de seus membros da sexta geração para se aproximar dos negócios e, eventualmente, suceder o trio à frente das empresas. Nenhum deles é forçado a isso.

Mas existe o entendimento de que, para manter o patrimônio da família, é necessário aproximá-los o suficiente para que sejam bons acionistas no futuro. Afinal, são eles que, em última instância, terão de dar a última palavra sobre as decisões mais estratégicas das empresas, como movimentos de compra e venda e a escolha entre expandir e encolher.

É possível encontrar esse tipo de transformação em andamento nos prin­cipais grupos familiares brasileiros. Os Ermírio de Moraes, donos do grupo Votorantim, conglomerado industrial com faturamento de 31,5 bilhões de ­reais em 2015, já somam 133 herdeiros na linha de sucessão — descendentes dos quatro filhos do fundador José Ermírio de Moraes.

O movimento mais simbólico na governança do grupo aconteceu com a nomeação de Raul Calfat para o posto de presidente do conselho de admi­nistração em 2014. Calfat é o primeiro executivo que não é membro da família a ocupar o cargo. Há um esforço do grupo para formar lideranças da família para o futuro.

Mas é sensato imaginar que o tempo em que a empresa tinha um rosto único provavelmente não voltará mais. “É comum que os fundadores sejam lideranças carismáticas. A própria história de construir um império do nada é por si só glamourosa.

Mas as empresas familiares longevas não continuam a dar certo por ter sempre um líder carismático à frente”, afirma a consultora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional. “E sim porque têm uma família que soube se organizar com consistência e disciplina.” 

Com certo exagero, a transição do modelo personalista para outro mais democrático numa empresa pode ser comparada a mudar o regime de um país de monarquia para um modelo parlamentarista. É algo que não se consolida de uma hora para a outra.

“Cada vez mais as famílias se conscientizam de que a transição bem-feita é um processo, não um evento”, diz Ana Karina Dias, sócia da consultoria McKinsey, que coordenou o levantamento. Pressa não estava no vocabulário da empresária Luiza Helena Trajano, presidente do conselho de administração da varejista Magazine Luiza, numa sucessão que começou a ser planejada há oito anos.

O desfecho se deu em janeiro, quando seu filho Frederico Trajano, de 40 anos, assumiu a presidência da companhia. O primeiro passo de Luiza foi a contratação do executivo Marcelo Silva para sucedê-la na presidência em 2009. Em suas próprias palavras, Silva assumiu o papel de “pontífice”.

Uma de suas principais missões era fazer a ponte entre uma empresa centralizada na figura de Luiza e outra que dependesse menos de uma única figura. Finalmente, ele teria de formar um sucessor. Seu longo currículo em empresas familiares o credenciou para o desafio. Até o início dos anos 2000, ele comandou o Bompreço, ao lado do fundador João Carlos Paes Mendonça.

Entre 2002 e 2009, ele presidiu a Lojas Pernambucanas, comandada pela neta dos fundadores, Anita Harley. “O empreendedor é onipresente, onisciente e quase imortal”, afirma Silva, que está preparando uma tese de doutorado na Fundação Getulio Vargas de São Paulo sobre governança em empresas familiares do varejo brasileiro.

Para diluir parte dessa onipresença de Luiza, ele criou processos e reestruturou a diretoria. Paralelamente, todos puderam se certificar de que Frederico era mesmo o candidato mais indicado para ocupar o cargo no futuro. Luiza queria que o filho tivesse tempo para conquistar a mesma legitimidade que ela teve para assumir o cargo mais de 20 anos atrás.

“Ele não teria sido o escolhido se não tivesse conquistado a confiança de toda a empresa”, afirma Luiza, que se tornou presidente do grupo em 1991, quando sua tia Luiza Trajano Donato, fundadora da empresa, viu na sobrinha a capacidade de fazer crescer a pequena rede regional.

Em 2000, Frederico começou do zero um departamento de vendas pela internet que correspondeu por 20% das receitas de 10,5 bilhões de reais em 2015. Assim, ele conquistou legitimidade — o que, segundo os especialistas, é essencial para que uma sucessão seja bem-sucedida.

Avalanche

Para Frederico, o tempo — e o modelo de sucessão escolhido — também serviu para amenizar o peso de suceder a uma figura tão carismática como Luiza, que costuma mover multidões em eventos dentro e fora da companhia. “Costumo brincar que minha mãe não é uma mulher. É uma avalanche”, diz Frederico.

Para ele, um dos segredos do sucesso da transição é reconhecer que não é possível ocupar todos os espaços deixados pela mãe. Hoje no conselho de administração da varejista, Luiza tem uma agenda movimentada, com cerca de 100 palestras por ano. Mas continua sendo a “cara” da empresa em muitas situações. É ela, por exemplo, que ainda responde pessoalmente aos e-mails enviados por clientes.

Se já existem conflitos em potencial em famílias pequenas, tudo fica mais complexo à medida que o núcleo original cresce. É o caso do grupo Itaúsa, que hoje tem na linha sucessória quase 50 descendentes de Olavo Setubal e Eudoro Villela, respectivamente, sobrinho e genro do fundador Alfredo Egydio de Souza Aranha.

As duas famílias sempre viveram em certa harmonia, articulada com habilidade por Olavo, morto em 2008. Até aquele momento o acordo de acionistas, que dita as regras de entrada e saída de sócios, tinha apenas três páginas. “Não havia regra escrita para quase nada. Meu pai era a regra”, afirma Roberto Setubal, presidente do banco Itaú.

Aos poucos, porém, membros da quarta geração começaram a buscar espaço nas discussões da família. Um deles foi Ricardo Villela Marino, neto de Eudoro e filho de Milú Villela. Na época, ele fazia MBA no Massachusetts Institute of Techonology (MIT). Naquele período, enquanto elaborava uma dissertação sobre empresas familiares, conheceu o especialista John Davis, da Universidade Harvard.

E o convidou para um encontro com parte da família, em São Paulo, com o intuito de falar sobre a importância de uma boa governança familiar. “O grupo então era uma caixa-preta e muitos familiares nem sequer se conheciam”, afirma Ricardo, hoje no cargo de vice-presidente para a América Latina do Itaú Unibanco. Ele é também visto como um executivo em ascensão no banco.

Em 2006, o patriarca Olavo Setubal reuniu o clã e relembrou um lema de seu tio, fundador do grupo: “Se vocês se mantiverem unidos, terão uma grande empresa. Se se separarem, vão ter empresas pequenas”. Era um modo de convocá-los a redigir uma “constituição”. O documento de 47 páginas levou dois anos para ficar pronto, até que todos chegassem a um consenso sobre todos os pontos.

“Meu pai teve a sabedoria de não participar da discussão. Afinal, seria uma regra que nós teríamos de seguir dali em diante”, diz Roberto Setubal. Hoje, o conselho de família do grupo é composto de sete integrantes. O mais jovem é Bruno Setubal, de 32 anos, filho de Olavo Setubal Júnior. O mais velho é Alfredo Setubal, irmão de Roberto, de 56 anos.

O grupo se reúne duas vezes por ano num escritório no Itaim e discute, por exemplo, regras de participação de familiares na empresa. Os parâmetros definidos são semelhantes aos de outros grupos.

Os herdeiros são orientados a frequentar uma faculdade de primeira linha, ter pós-graduação no exterior e começar a carreira em outra empresa antes de ingressar em companhias do grupo, que compreende três empresas além do banco: Duratex, Itautec e Elekeiroz. Ao entrar numa empresa da família, o salário dos herdeiros deve ser condizente com seu nível funcional e faixa etária.

A prática em negociar regras de convivência acelerou a definição dos diversos grupos de acionistas na hora de fechar a fusão com o Unibanco em 2008. “Sem a criação dessa governança, o negócio não teria sido tão veloz”, afirma Ricardo. A experiência mostra que apenas criar estruturas formais, no entanto, não resolve automaticamente o problema da governança.

Segundo a pesquisa da McKinsey, 73% das empresas analisadas acham que os fóruns existentes para discutir assuntos familiares são eficazes. As demais ainda lutam para que essas instâncias tenham de fato alguma relevância.

“Isso não acontece até que as famílias parem de levar as discussões para a mesa de jantar, em vez de tratá-las num fórum transparente e com regras”, diz Elismar Alvares, professora na Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, e especialista no tema. No grupo mineiro Algar, que reúne empresas de telecomunicações e agronegócio e que faturou 4,8 bilhões de reais em 2015, houve um período de aprendizado.

O conselho de família foi criado em 2002, mas levou um bom tempo até que funcionasse de verdade. No começo, as reuniões eram frequentemente adiadas. Quando alguma acontecia, os familiares saíam com a sensação de que não havia sido útil.

“Percebemos que, para dar certo, as agendas tinham de ser bloqueadas no começo do ano e as pautas deveriam ser preestabelecidas”, diz Eliane Garcia Melgaço, neta do fundador e vice-presidente de marca e governança do grupo Algar.

Com o tempo, o coordenador responsável pelos encontros, sempre um membro da família com mandato de dois anos, começou­ a receber um salário pela tarefa — como uma forma simbólica de tornar a função uma responsabilidade. A eficiência do conselho foi colocada à prova em 2010.

Naquele ano, Marianna Garcia, integrante da quarta geração, tinha sido a primeira a concluir o programa de trainee dedicado a familiares no grupo. Naquele momento, ela não preenchia os requisitos básicos para ser contratada na sequência — não tinha pós-graduação nem experiência fora do grupo. Ainda assim, decidiu levar a possibilidade de ser promovida para a avaliação do conselho de família.

Todos votaram contra. “Abrir uma exceção significaria colocar por terra todo o esforço feito até ali”, afirma Eliane. Marianna conta que se sentiu frustrada, mas usou o episódio como estímulo para correr atrás do que almejava — ocupar uma posição relevante na empresa. “Coloquei meu currículo na internet e fui contratada por outro grupo mineiro, presente em 17 capitais e com 1 200 funcionários”, afirma.

Depois de trabalhar por três anos fora do Algar, concluiu uma pós-graduação em mar­keting na Fundação Getulio Vargas e uma especialização na ESPM, em São Paulo. Nesse período, também atuou como ouvinte do conselho de administração e frequentou o curso preparatório para conselheiros no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Em 2015, aos 31 anos, ela se tornou a mais jovem conselheira de administração do grupo. Dessa vez, seu nome foi aprovado unanimemente.
Reaproximar as novas gerações da gestão é um esforço relativamente recente para muitos grupos familiares no Brasil. Até pouco tempo atrás, muitos deles estavam justamente fazendo o movimento contrário.

Nos anos 90, o grupo Algar, em meio a dificuldades, afastou todos os familiares que ocupavam posições de diretoria. “Era preciso dar espaço a uma gestão mais profissionalizada”, afirma Luiz Alberto Garcia, flho do fundador e atual presidente do conselho de administração da companhia. “Foi um período difícil, muitos ficaram magoados. Mas era necessário.”

Os familiares foram voltando aos poucos, à medida que os negócios melhoraram. Mas, dessa vez, era preciso provar que tinham o que oferecer. O grupo Votorantim passou por um processo semelhante. No início dos anos 2000, os netos do fundador José Ermírio de Moraes decidiram que o lugar deles era o conselho de administração.

Eles haviam sido conduzidos automaticamente a postos de direção na empresa por seus pais ainda jovens. Com o tempo, um a um, eles cederam espaço a executivos de mercado. Criados nesse contexto, todos os integrantes da quarta geração da companhia seguiram o próprio caminho — embora tivessem a oportunidade de ingressar em programas de trainee e estágio no grupo.

Hoje, o grupo familiar iniciou um grande debate para rever como envolver as próximas gerações no negócio. Desde o ano passado, o grupo reformulou o conselho de família ao permitir que membros da quarta geração passassem pela primeira vez a ocupar três das sete cadeiras.

“É um processo que exige constante atualização”, afirma Regina Scripilitti Velloso, atual diretora do conselho de família e neta do fundador José Ermírio de Moraes. Um desafio é lidar com a diferença de idade entre pessoas da mesma geração. O integrante mais velho da quarta geração, por exemplo, é José Ermírio de Moraes Neto, de 37 anos.

O mais novo tem apenas 1 ano. O conselho de família é considerado pioneiro e um dos mais ativos no país. Nele, o grupo mantém hoje 117 de seus 133 herdeiros em treinamentos personalizados conforme a faixa etária e suas opções profissionais.

Nem tudo são flores

O exemplo da Votorantim ilustra um dos principais desafios de empresas familiares. Famílias, por definição, crescem em progressão geométrica. Em algumas décadas, em lugar de um dono pode haver dezenas ou centenas de herdeiros. Por isso mesmo, é consenso entre os especialistas que as companhias familiares têm obstáculos por vezes imensos a superar.

Nesse sentido, elas não são inerentemente melhores ou piores do que as corporações — são diferentes. As corporações frequentemente se perdem na ditadura do curto prazo. Por outro lado, empresas familiares têm maior probabilidade de sofrer com brigas entre os acionistas. Outro dilema potencial é uma eventual falta de talentos numa dada geração.

Nas corporações, um executivo ruim é rapidamente trocado — mas o que dizer de um “herdeiro ruim”? Também existe o risco de que a cultura do empreendedor se perca pelo caminho. Há até um ditado, com variantes em muitas línguas e países, sobre famílias que enriquecem. Na versão em português: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”.

Por isso mesmo, definir o momento certo de passar o bastão para a próxima geração é uma das questões mais críticas na governança familiar. É também um tema que se impõe mais precocemente para empresas de capital aberto. O fundador da incorporadora mineira MRV, Rubens Menin, que criou a empresa nos anos 70, reconhece que uma nova regra do mercado o forçou a pensar na sucessão.

Ele se refere à determinação da Comissão de Valores Mobiliários, que impede que a mesma pessoa ocupe os cargos de presidente do conselho de administração e a presidência executiva. Menin contratou a consultoria Boston Consulting Group para avaliar os principais diretores da companhia na época, entre eles o filho Rafael Menin e o sobrinho Eduardo Fischer.

O resultado apontou que tanto Rafael quanto Eduardo tinham o perfil adequado para ocupar o cargo de presidente. Rafael e Eduardo seguiram a mesma trajetória no grupo: começaram como estagiários e galgaram todas as posições até chegar à diretoria. A solução salomônica foi escolher os dois como vice-presidentes e, depois, presidentes.

Hoje os dois partilham as responsabilidades de toda a operação em divisões regionais diferentes. Agora, a MRV é uma das raras empresas com dois CEOs — o tempo dirá se o modelo funciona no longo prazo. “Estamos confortáveis porque analisamos os prós e os contras desse modelo e chegamos à conclusão de que é o ideal neste momento”, afirma Rafael Menin.

A mesma pressão do mercado motivou empresas emergentes — mesmo de capital fechado — a buscar processos mais transparentes e estruturados. A rede de lanchonetes Giraffa’s, que faturou 900 milhões de reais em 2015, passou por uma.

Desde 2013, a companhia é presidida por Alexandre Guerra, primogênito do fundador Carlos Guerra. Carlos, que abandonou a faculdade de engenharia para fundar a empresa, decidiu assumir um recém-criado conselho de administração. Um dos membros externos é Fernando Mitre, ex-presidente da IBM no Brasil.

“A ideia era sofisticar os rituais de decisão, numa operação cada vez mais complexa”, diz o empresário. Alexandre é formado pelo Insper e trabalhou dois anos no banco Fator, em São Paulo, antes de se provar na operação. Segundo os especialistas, na escala de evolução da governança das companhias familiares, o primeiro passo é a criação do conselho de administração.

À medida que a família se torna mais complexa, são criados os conselhos de família para impor regras sobre os pontos de contato entre família e empresa. O passo mais avançado, e que só agora começa a tomar corpo no país, é a criação dos conselhos de acionistas. “É a instância em que se observa a gestão do patrimônio da família do ponto de vista estratégico”, afirma Ana Karina Dias, da McKinsey.

Grupos como Votorantim e Algar estruturaram áreas com esse objetivo em 2015. “Estamos numa discussão para definir os próximos 100 anos do grupo”, diz Regina, do Votorantim. No caso do Algar, os herdeiros calcularam, com a ajuda de uma consultoria, um retorno esperado para o patrimônio da família, que deverá guiar decisões estratégicas sobre a expansão do grupo.

É uma responsabilidade e tanto. Se os acionistas simplesmente se acomodarem na posição de receber dividendos, o negócio dificilmente sobreviverá. Por isso, muitos especialistas hoje defendem que os familiares que não estiverem dispostos a seguir em frente devem ficar pelo caminho.

“Da mesma forma que nem todos devem se envolver na operação, alguns podem não estar dispostos a encarar os deveres de ser um acionista responsável”, afirma o especialista John Davis, de Harvard. Joachin Schwass, professor de negócios familiares na escola suíça IMD, é ainda mais radical. Ele afirma que nem todas as empresas deveriam ser passadas para a próxima geração.

“Não é tão dramático quanto parece”, afirma Schwass num artigo. “Já aconselhei uma família a vender o negócio porque a consolidação dos rivais estava marginalizando sua participação de mercado. Além disso, os acionistas não tinham interesse em seguir naquele segmento.”

Detectar os acionistas que não estão realmente dispostos a continuar na empresa e dar a eles uma porta de saída é uma maneira de evitar problemas no futuro. Foi o que aconteceu na fabricante catarinense de tubos e outros materiais plásticos Tigre, que fatura cerca de 4 bilhões de reais por ano.

Nos anos 90, depois de sofrer um problema cardíaco, o fundador João Hansen repartiu a Tigre entre os filhos João e Carlos Roberto, reservando a este último a maioria das ações com direito a voto na holding familiar da época. As diferenças da divisão foram compensadas com dinheiro e outros bens entregues a João, que acabou deixando a companhia.

A filha Eliseth ficou de fora da partilha porque, numa rodada de doação feita anos antes, recebera quatro empresas, um iate, um helicóptero, fazendas e imóveis avaliados em 200 milhões de dólares. Eliseth, porém, questionou judicialmente a divisão por anos, uma briga só decidida em 2011 em favor da cunhada e dos sobrinhos.

Com a morte de Carlos Roberto num acidente aéreo, o comando da empresa por anos permaneceu nas mãos de sua viúva, Rosane. O filho Felipe deu sequência à saga familiar ao sucedê-la na presidência do conselho de administração, em abril de 2015, aos 39 anos.

“Hoje formamos um grupo coeso, composto por mim e minhas duas irmãs”, afirma Felipe, que decidiu preservar a tradição familiar de manter executivos de mercado na empresa. O levantamento da McKinsey indicou outro avanço importante num elo básico das companhias brasileiras.

A maioria das empresas — 84% delas — afirma que há separação entre a empresa familiar e o patrimônio dos membros da família. Alguns casos notórios, porém, parecem contrariar a estatística. No ano passado, acionistas minoritários da siderúrgica Gerdau questionaram a empresa por gastar quase 2 bilhões de reais na compra de pequenas participações em quatro subsidiárias da própria Gerdau.

A Gerdau já controlava essas empresas, com participação superior a 95%. Em abril, constatou-se que a família Gerdau usou dinheiro da empresa para pagar uma dívida dos controladores com o banco Itaú BBA. Na visão dos minoritários, os Gerdau estavam usando a empresa para pagar uma conta da família.

“A compra das participações minoritárias das empresas operativas, ocorrida em julho de 2015, foi realizada em seu benefício exclusivo, sem nenhum privilégio para a família Gerdau”, informa um comunicado enviado pela empresa.

“A companhia reitera que a família Gerdau possui uma estrutura própria, com recursos independentes e profissionalizada para a gestão de seus interesses, de forma totalmente desvinculada dos negócios da Gerdau S.A. e da Metalúrgica Gerdau S.A.” O episódio vale mais do que o próprio desfecho: ele mostra que, mais do que nunca, os olhos vigilantes do mercado estão atentos.