A aventura do GP no Maranhão com a Cemar

Como o agressivo fundo de investimento recuperou a Cemar -- empresa de energia à beira da falência e cheia de problemas

O Maranhão é o estado brasileiro com os piores indicadores sociais e econômicos do país — uma espécie de Haiti fincado em território nacional. Seu PIB anual per capita, de 2 300 reais, corresponde a apenas um terço da média nacional, e o índice de desenvolvimento humano (IDH), que mede as condições de vida da população, é o mais baixo entre os 27 estados que compõem a federação. Em um cenário paupérrimo como esse, é previsível que a performance das empresas locais não seja das mais brilhantes (principalmente quando se trata de concessionárias de serviços públicos).

Nos últimos dois anos, no entanto, a Companhia Energética do Maranhão (Cemar) acabou transformando-se numa exceção à esqualidez habitual do mundo dos negócios maranhense. Em 2005, a empresa teve lucro de 229 milhões de reais, depois de registrar 30 milhões de prejuízo no ano anterior. A abertura de capital da controladora da Cemar — a Equatorial Energia — rendeu mais de meio bilhão de reais na Bovespa, com valorização de 17% nas ações no primeiro dia. No início de junho, o banco americano de investimentos Bear Stearns incluiu os papéis da Equatorial entre suas recomendações de compra.

A história de sucesso da Cemar repete a trajetória de grandes empresas brasilei ras, de setores tão diversos como logística, varejo e telecomunicações. A Equatorial Energia, dona de 65% das ações da Cemar, tem entre seus controladores o GP Investimentos, fundo com participação em empresas como Telemar e América Latina Logística (ALL).

Como acontece nas outras companhias, a Cemar vale-se dos princípios de eficiência e agressividade nos negócios que levam a marca do GP. “Usamos basicamente a mesma receita de bolo”, diz Octávio Pereira Lopes, de 34 anos, ex-presidente da Cemar e atual presidente da Equatorial Energia.

“A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários”, explica ele. Desde que, em 2004, o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.


Colocar uma empresa como a Cemar para funcionar não foi tarefa simples — nem mesmo para o GP. A empresa quase quebrou em 2002, dois anos depois de ser privatizada e comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL). Sofreu intervenção federal até ter o controle comprado pelo GP, por 1 real, em 2004. Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos.

Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado — em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo. Embora ainda sejam um problema, as interrupções no fornecimento de energia estão em queda — o número de paralisações diminuiu 47%.

“O Maranhão tem condições climáticas bastante específicas, o que reduz muito a vida útil das linhas de transmissão”, diz Lopes. Não havia sistema de controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite, mapearam cada poste da rede.

Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes. “É uma empresa com muitos problemas, mas que está longe de ser inviável”, diz Lopes.

A Cemar é o ponto de partida para vôos mais ambiciosos da Equatorial — e do GP — na área de energia. “A estratégia usada na Cemar é típica do GP: assume-se uma empresa praticamente quebrada, realiza-se uma guinada na operação e passa-se a lucrar com a boa gestão do negócio.

O setor elétrico dá boas margens para isso”, diz o analista Felipe Cunha, do banco Brascan. A Equatorial prepara-se agora para o processo de consolidação do setor de distribuição de energia, que deve acontecer a partir do próximo ano. Há várias empresas federalizadas nas regiões Norte e Nordeste com perfil semelhante ao da Cemar, como Cepisa (Piauí), Ceal (Alagoas) e Ceron (Rondônia).

Em breve, essas empresas deverão passar à iniciativa privada — e a Equatorial é candidatíssima à compra de todas elas. Lopes não descarta a compra de outras holdings concorrentes nos próximos meses, especialmente as localizadas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Em se tratando do GP, é bom que a concorrência também não descarte essa possibilidade.