5 lições do Magazine Luiza, segundo Harvard

Estudo da Harvard Business School mostra por que a empresa se transformou na rede de varejo de eletrodomésticos que mais cresce no Brasil

São Paulo – Todos os anos, pesquisadores da Harvard Business School, uma das melhores escolas de negócios do mundo, se dedicam a uma missão extremamente difícil: compreender profundamente por que, afinal, algumas empresas conseguem vencer e outras não.

Neste ano, um grupo desses pesquisadores estudou a trajetória de uma das companhias brasileiras que mais têm prosperado ultimamente — o Magazine Luiza, rede de varejo de eletroeletrônicos e móveis de Franca, no interior de São Paulo.

O estudo, recém-concluído e obtido com exclusividade por EXAME, é uma radiografia detalhada das razões por trás da ascensão de uma empresa cujo faturamento aumentou 415% em dez anos — num setor que, no período, passou por várias crises e viu desaparecer nomes estabelecidos, como Mappin e Mesbla.

“O Magazine Luiza nos chamou a atenção graças a seu crescimento incomum”, diz Ricardo Reisen de Pinho, pesquisador da Harvard no Brasil e co-autor do estudo com Frances Frei, professora da instituição.

Com faturamento previsto de 2 bilhões de reais neste ano, o Magazine Luiza deve passar a gaúcha Colombo e se estabelecer como a terceira maior rede do setor no país, atrás apenas da paulista Casas Bahia e da carioca Ponto Frio.

“Há um conjunto de fatores que explica essa expansão”, diz Pinho. “Entre eles estão liderança firme e capacidade de implantar medidas inovadoras.” Continuar crescendo, diz o estudo de Harvard, é o principal desafio da empresa daqui para a frente.

Do trabalho, ainda é possível extrair preciosas lições que podem ser aproveitadas por empresas de todos os setores. Veja a seguir os cinco principais ensinamentos que a história recente do Magazine Luiza tem a oferecer ao mundo dos negócios:

1 Agilidade nas decisões

A rede sabe mudar rotas para aproveitar oportunidades

Nos últimos nove anos, a empresa dirigida pela empresária paulista Luiza Helena Trajano adquiriu sete redes. Quatro delas, compradas de um ano e meio para cá, são do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina e incorporaram 150 novas lojas à rede — mais do que os 124 pontos abertos pela Casas Bahia no mesmo período. O plano inicial, no entanto, era seguir outra direção e entrar em Belo Horizonte.


“Nossa estratégia é primeiro crescer no interior dos estados e só depois migrar para as capitais, e já tínhamos uma posição forte no interior de Minas Gerais”, diz Frederico Trajano, filho de Luiza Helena e diretor de vendas da rede. “Mas surgiu a oportunidade de fazer um bom negócio com a gaúcha Arno. Então aproveitamos.”

De acordo com os pesquisadores de Harvard, não se ater ferreamente ao que havia sido traçado no papel foi fundamental para a empresa chegar aonde chegou.

“O Magazine Luiza não fica paralisado diante de um dilema”, diz Pinho. “As decisões são tomadas rapidamente.” Mas esse senso de oportunidade pode não bastar para um passo estratégico no crescimento — entrar na capital paulista, o maior mercado do país.

“Em São Paulo o Luiza deverá enfrentar uma concorrência que nunca enfrentou antes”, diz o consultor de varejo Marcos Gouvêa de Souza. “Será preciso uma estratégia bem elaborada e amadurecida.” 

2 Liderança forte 

Luiza Helena soube se impor como uma administradora forte e carismática

A capacidade de gestão de Luiza Helena foi forjada atrás de um balcão. Ela começou a trabalhar no Magazine Luiza aos 12 anos, ao lado da tia, Luiza Trajano Donato, fundadora da rede, de quem recebeu lições sobre como cativar os clientes. “Minha tia é uma empreendedo ra com garra e visão”, diz Luiza Helena. “Aprendi com ela que o cliente é uma espécie de patrão.”

Ao assumir o grupo, em 1991, Luiza Helena estabeleceu um estilo de gestão carismático não apenas para os clientes, mas principalmente para os empregados. Reza de mãos dadas com os funcionários, trabalha com as portas abertas e promove encontros empolgados com as equipes para ouvir sugestões de como aumentar as vendas.

Na avaliação da Harvard, não há como dissociar o sucesso da empresa da figura marcante de Luiza Helena. Mas há uma contradição que pode representar um problema no futuro.


“Por causa dessa característica, seu grande desafio será como fazer a sucessão”, diz o consultor Renato Bernhoeft, especializado em empresas familiares. “Será preciso que o sucessor seja capaz de personificar o tipo de líder inspirador que ela simboliza.”

Para Luiza Helena, a sucessão já está encaminhada. “Meu filho e meus sobrinhos trabalham na empresa”, diz ela. “Temos uma gestão profissional e, em um ou dois anos, vamos abrir o capital.”

3 Funcionários fiéis

A cultura da empresa estimula os empregados a perseguir resultados

Num setor em que os executivos dão extrema importância a números como participação de mercado e volume de vendas, chama a atenção que o Magazine Luiza privilegie a qualidade do relacionamento com o cliente.

Para encontrar formas de encantar o consumidor, a cultura da empresa está assentada em fórmulas que estimulam os funcionários a conhecer cada vez melhor a freguesia.

Eles têm autonomia para sugerir ofertas, fechar vendas, avaliar crédito e cobrar inadimplentes. O sistema de remuneração está atrelado não apenas às vendas individuais, mas aos negócios fechados pelas equipes de cada loja e à pontualidade no pagamento dos clientes.

Toda a escala de valores da companhia existe para que as idéias que brotam do dia-a-dia possam fluir, chegar à cúpula da organização e ser colocadas em prática.

Pode-se dizer que o Magazine Luiza trabalha para ser uma usina de idéias. Elas se materializam em eventos como sorteio de casas no Dia das Mães ou encontros da terceira idade regados a descontos. Uma das promoções mais populares da rede é a Liquidação Fantástica, que ocorre em um dia de janeiro, a partir das 5 da manhã. Nessas ocasiões, clientes formam filas nas portas das lojas para aproveitar descontos de até 70%.

4 Preservação da cultura

A empresa consegue manter seus valores, mesmo crescendo rapidamente

“No Magazine Luiza, todo mundo fala uma mesma língua, da alta diretoria ao office-boy”, diz Pinho. Preservar a cultura empresarial é uma tarefa diária de Luiza Helena e de sua equipe. Nesses anos de crescimento acelerado, essa preocupação poderia ter passado para segundo plano. Mas ocorreu o contrário.


Nos últimos 12 meses, a equipe da área de recursos humanos trabalhou ainda mais do que de costume. Com as recentes aquisições na Região Sul, a rede ganhou de uma hora para outra mais de 2 000 funcionários, que precisavam ser rapidamente treinados. Novos gerentes foram levados ao quartel-general em Franca para um programa de imersão.

Há poucas semanas, Luiza Helena comandou uma grande confraternização em Santa Catarina para reforçar o aprendizado.

Em dezembro, quando o Natal esquenta o comércio, 70 novos pontos- de-venda catarinenses serão reinaugurados com o nome de Magazine Luiza, e a equipe precisa estar afinada. Para os especialistas, os valores do Luiza são um de seus maiores patrimônios.

“Com sua cultura de trabalho, o Luiza conquistou o prestígio dos fornecedores, o respeito dos empregados e a atenção dos clientes”, diz Gouvêa. “Mas quanto mais rápido for seu crescimento, maior será o risco de perder as características culturais.”

5 Ousadia e pioneirismo

A rede não tem medo de lançar novas práticas de vendas

Parte do frenético avanço do Magazine Luiza ocorreu graças à capacidade de ousar. “Um dos lemas da empresa é antecipar a mudança”, diz Pinho.

Em 2001, a rede formou com o Unibanco a LuizaCred, a primeira financeira cujos sócios são um banco e uma rede de varejo. A idéia liberou recursos para que a empresa pudesse investir na expansão.

Hoje, as parcerias entre redes de varejo e instituições financeiras são prática corrente no setor. Uma das idéias mais arrojadas ainda está à prova. Trata-se das lojas virtuais, uma rede em que os pontos-de-venda não têm um único produto em exposição — todas as compras são feitas por computadores conectados à internet.

Com custos entre 15% e 20% mais baixos que numa loja tradicional, as lojas virtuais funcionam como porta de entrada para cidades com menos de 100 000 habitantes e em bairros de grandes capitais. No Japão, esse modelo de negócios responde por 12% das vendas no varejo. Aqui é visto com algum ceticismo.

Se a intuição de Luiza Helena estiver mais uma vez certa, as lojas virtuais poderão representar uma boa vantagem. “Elas são uma alternativa barata para conhecer o terreno que se planeja dominar”, diz Daniel Domeneghetti, da consultoria em estratégia e tecnologia E-Consulting.