Um passo de cada vez

Em Smart Growth, o americano Edward Hess explica por que o crescimento acelerado pode pôr a perder o futuro de um negócio

Para são Tomás de Aquino, filósofo italiano que viveu no século 13, a raiz de todos os males é a cobiça. Talvez esse pensamento possa servir de alerta a muitos empreendedores empenhados em fazer suas empresas crescerem a qualquer custo — a ponto de, embriagados pela velocidade, conduzirem seus negócios a caminho da ruína.

O crescimento — e, sobretudo, seus riscos — é tema central do trabalho do americano Edward D. Hess, professor de administração da Universidade da Virgínia, autor do livro Smart Growth (“Crescimento inteligente”, ainda não publicado no Brasil).

Hess sustenta que a ambição desmedida pela expansão é um atalho que leva as empresas à autodestruição. “Muitos empreendedores são obcecados por transformar seus negócios em grandes empresas”, diz. “Eles esquecem que o maior competidor nem sempre é o mais saudável.”

Para Hess, o que tem movido os empreendedores numa corrida desabalada pela expansão é um comportamento que vem se consolidando no mundo dos negócios.

Sua origem está na pressão dos acionistas de grandes empresas de capital aberto, que nas últimas décadas moldou uma geração de gestores mais preocupados em apresentar resultados no curto prazo que em planejar o crescimento sustentável.

Gradualmente, esse tipo de mentalidade se alastrou entre os empreendedores — muitos dos quais tiveram experiência como executivos de grandes corporações ou começaram a se submeter a um tipo semelhante de pressão por resultados imediatos ao abrir o capital ou vender participações para sócios e investidores.

“Hoje em dia, o mercado valoriza quem pensa que empresas que não crescem rapidamente estão condenadas ao fracasso”, diz Hess. “Mas tropeços e solavancos são comuns na trajetória de qualquer negócio.” Em Smart Growth, Hess identifica três problemas comuns às empresas que crescem rápido demais.

O primeiro deles é a incapacidade do dono ou de seus executivos de acompanhar as transformações de um negócio que vai se tornando maior e mais complexo.


Outro é a falta de fôlego financeiro — na ânsia de vender mais e ganhar mercado, muitos empreendedores acabam estrangulando o fluxo de caixa, o que frequentemente resulta em endividamento e dificuldades para honrar os compromissos assumidos com fornecedores.

Por fim, Hess identifica nas empresas que crescem aceleradamente uma tendência de descuidar da qualidade e dos fundamentos do negócio ao dar mais atenção aos resultados de curto prazo do que a uma expansão planejada e sustentável. Ele cita o exemplo da montadora de motocicletas americana Harley-Davidson.

Nos últimos anos, a empresa enfrentou problemas financeiros ao adotar a estratégia de conceder financiamentos para que consumidores com problemas de crédito comprassem motos — por ter usado esse tipo de estratégia para inflar as vendas, a Harley-Davidson também enfrentou processos judiciais das autoridades que fiscalizam as companhias abertas nos Estados Unidos.

Hess defende que negócios duradouros são aqueles que procuram modelos simples e que evitam pirotecnia para agradar os acionistas. Ele cita os resultados de uma pesquisa que avaliou o desempenho de 1300 empresas americanas entre 1996 e 2006 — nesse período, as 23 campeãs­ de crescimento apresentavam um perfil tradicional.

Entre os exemplos estavam a joalheria Tiffany’s, a rede de supermercados Walmart e a Coca-Cola. O estudo identifica alguns aspectos em comum a essas companhias — baixa rotatividade dos funcionários e rigor nas auditorias internas, entre eles. “São empresas que se esforçam para ser as melhores, e não simplesmente as maiores de seu mercado”, diz Hess.

Um de seus exemplos preferidos é o da varejista americana Sysco’s, com faturamento superior a 200 bilhões de dólares ao ano. Desde que foi fundada, há 41 anos, a Sysco’s mantém seu padrão de expansão baseado no controle dos custos e numa rede de distribuição capaz de chegar aos rincões dos Estados Unidos.

“O sucesso dos negócios frequentemente vem de estratégias simples, mas muito bem executadas”, diz Hess.

Essa parece ser a especialidade da gestão da Tiffany’s. Com receitas anuais de 2,9 bilhões de dólares e mais de 180 lojas espalhadas pelo mundo, a tradicional rede de joalherias manteve um comportamento discreto e conservador em praticamente toda a sua trajetória de quase 175 anos.


Por muito tempo, seu crescimento baseou-se apenas na abertura de novas lojas e na busca pela valorização da marca. Em fevereiro de 2007, o fundo de investimento Trian comprou uma participação de 5,5% na Tiffany’s, tornando-se seu principal acionista.

O novo sócio, no entanto, evitou fazer profundas transformações, limitando-se a melhorar o que já funcionava bem, centrando a expansão em mercados emergentes e fazendo pequenas adaptações nas operações locais — caso da venda parcelada adotada para atrair clientes brasileiros.

O que um empreendedor pode fazer para evitar a tentação de crescer desordenadamente? Hess prega que os donos ou gestores das empresas façam uma espécie de exame de consciência periodicamente, tentando descobrir o que move seus planos de expansão. Por que é preciso expandir?

Quanto o empresário e sua equipe estão preparados para administrar o crescimento?  Quais as alternativas para alcançar seus objetivos? Segundo o autor de Smart Growth as respostas a essas perguntas são indispensáveis para a manutenção da saúde dos negócios.

“Muita gente está convencida de que uma empresa precisa crescer para não morrer”, afirma Hess. “Mas esse tipo de atitude acaba pressionando as empresas a se expandir acima de sua capacidade.” Antes de acelerar, portanto, lembre de são Tomás e reze para ele.