O ex-vendedor gago hoje fatura R$ 300 mi com óculos

Tímido e gago na juventude, Arione Diniz evitava o contato com os clientes. Hoje, ele é dono da rede de franquias Óticas Diniz

Oparaibano Arione Diniz, de 53 anos, gosta de re­ceber os visitantes com um abraço caloroso. Ele orienta os vendedores de sua empresa, a rede de Óticas Diniz, a demonstrar o mesmo calor humano. “Digo que, quando for possível, eles devem se despedir dos clientes com um abraço forte ou beijinhos no rosto para criar empatia”, afirma.

A falta de inibição é algo relativamente recente. Até a adolescência, Diniz era gago — e, por isso mesmo, tímido. Aos 17 anos, deixou João Pessoa para trabalhar na ótica de um tio em Sobradinho, no Distrito Federal. Para evitar o contato com o público, ele se refugiava no laboratório montando óculos.

Foi o início de uma trajetória que o levou a criar uma rede que ho­je tem 500 lojas franqueadas e receita de 300 milhões de reais por ano. Nesta en­tre­vista a Exame PME, Diniz conta um pouco de sua trajetória e de seus planos para o futuro.

Cresci em Catolé do Rocha, uma cidade na divisa da Paraíba com o Rio Grande do Norte. Sou o sexto de uma família de 12 irmãos. Cres­ce­mos na roça, trabalhando num pe­daço de terra que pertencia a um tio, com quem dividíamos metade de nos­sa pro­dução. Nos anos de seca, faltava comida, e minha mãe saía pela vizinhança pedindo milho, feijão e ou­tros man­timentos emprestados. 

Na década de 80, uma das minhas irmãs arrumou um emprego em João Pessoa e levou a família toda junto. Na capital, fui servente de pedreiro e contínuo numa fábrica de extintores de incêndio. Aos 17 anos, mudei para Sobradinho, onde trabalhei com um tio que tinha uma ótica.


Eu era um garoto gago e tímido. Com meu tio, aprendi a montar óculos. Voltei para João Pessoa depois de um ano para ficar com minha mãe. Fui procurar emprego numa ótica. O dono perguntou o que eu sabia fazer. “Se-se-se-sei mon-mon-montar óculos”, eu disse. Falar era um sofrimento. Mas consegui o trabalho.

Um dia, abri a porta do laboratório que dava para o balcão e fiquei observando o movimento. O gerente viu, me chamou e disse para eu entregar os óculos de uma cliente. Depois, pediu para que aparafusasse uma armação de outro senhor. Dali em diante, quando via que eu estava por perto, ele me chamava para ajudar no balcão.

Três meses depois, o gerente disse ao dono da loja que os clientes atendidos por mim sempre voltavam e me procuravam. Fui promovido a vendedor, mesmo sendo gago. 

Ganhei experiência nessa ótica e fui chamado para fazer um teste numa rede maior, com sede no Ceará e lojas nas principais capitais das re­giões Norte e Nordeste. Passei e, um mês depois, fui o campeão de vendas de João Pessoa. Fiquei nessa empresa 14 anos. No começo dos anos 90, eu era gerente da filial de Maceió quando fui avisado que, para cortar custos, a loja seria fechada. Fui demitido.

Fiquei tranquilo com a demissão. Pensava em usar a indenização para abrir meu próprio negócio. Esperei 90 dias em Maceió e nada de receber o dinheiro da rescisão. Casado e com dois filhos pequenos, fui morar com minha sogra em São Luís, no Maranhão. Lá, esperei mais seis meses, até arrumar dinheiro emprestado para ir a Fortaleza cobrar o que me deviam. Tinha direito ao equivalente hoje a 13 000 dólares, mas consegui receber apenas 2 500 dólares.

Ao voltar para São Luís, os amigos e os parentes disseram para es­quecer aquela história de abrir um ne­gócio próprio, porque o dinheiro era pouco. Resolvi insistir. Fui para o centro da cidade em busca de um ponto para abrir uma pequena ótica. Soube de uma loja que estava à venda. O dono tinha outras duas unidades e queria vender aquela, que dava prejuízo. Ofereci 70% do dinheiro que tinha. Ele vendeu barato porque queria se livrar de um problema.



 
Para ganhar mercado, comecei a fazer coisas que a concorrência não fazia. Na época, ninguém dava crédito fácil como hoje em dia. Comecei a parcelar as vendas em até dez vezes para qualquer pessoa, não importava se estivesse com o nome sujo ou sem emprego.

Óculos não são artigos supérfluos, e imaginava que a maio­ria dos clientes voltaria para pagar as prestações. Para compensar o risco, aumentei as margens nas vendas a pra­zo. Em média, dois de cada dez clientes não pagavam direito. A ina­dimplência era alta, mas ainda assim o negócio compensava.

Nos fins de semana, comprava caju e preparava um montão de su­co para servir durante a semana. Os clien­tes gostavam. Depois montei um barzinho com café, refrigerante, chá, licor e cerveja. Para as crianças, dava picolés. Ainda hoje, todas as lojas da rede têm um barzinho como aquele.

Quatro meses depois de abrir a primeira ótica, abri a segunda unidade. Oito anos depois, já tinha mais de 20 lojas em São Luís. Levava uma vida confortável e decidi ajudar minha família. No início do ano 2000, chamei meus irmãos e tracei um pla­no. Eu ajudaria cada um deles a abrir uma loja em alguma capital.

Ensinei o básico e colaborei para que começassem o negócio, cedendo ven­de­do­res mais experientes. Depois de meus irmãos, vieram os irmãos da minha mulher, Vera, os primos e os sobrinhos. Errando aqui, acertando ali, todos eles aprenderam e foram crescendo. Assim, a empresa ocupou as principais cidades do Nordeste, do Norte e de Brasília. 


Cada inauguração era uma festa. No fim de semana antes da aber­tura, contratava trios elétricos, motos, carros e fazia uma carreata na cidade. Também anunciava dar 1 000 armações de graça todos os dias por uma semana. Não havia mistério nenhum nisso. Normalmente eram peças fora de linha que conseguia comprar com desconto. Até hoje, as lojas novas promovem essa festa, feita para atrair muita gente.

Percebi, pela experiência, que em cada cidade era possível manter uma loja rentável para cada 50 000 habitantes. Havia um enorme potencial de crescimento a explorar. Em 2004, chamei os membros da família para uma reunião.

Expliquei que a empresa precisava crescer. Daquele momento em diante, cada um deles se tornaria um franqueado e precisaria contribuir pagando royalties para o fortalecimento do negócio. Foi assim que surgiu a ideia de transformar a empresa numa rede de franquias.

Há mais de 150 franqueados hoje. São parentes ou ex-funcionários. Tenho uma lista de 170 empregados esperando para abrir uma franquia. Cada um recebe a exclusividade da marca Óticas Diniz na sua cidade, mas tem o compromisso de abrir uma nova loja a cada seis meses, em média. Caso não cumpra esse objetivo, eu posso intervir e pedir mais agilidade. Mas até hoje isso nunca aconteceu.


Não vendo franquias para quem não foi funcionário da empresa. Acho isso importante para manter a cultura do negócio. Quando um novo franqueado começa, recebe ajuda dos donos das outras franquias da região. Durante dois meses, cada um cede alguns de seus vendedores e dá apoio ao novato. Dias antes de ele abrir a loja, fazemos um encontro com outros franqueados, que dão uma palavra de incentivo e contam como superaram os momentos difíceis.

Hoje há lojas da Óticas Diniz em 148 cidades. Em média, abrimos quatro ou cinco novas unidades por mês. Só não estamos na capital do Rio de Janeiro, área onde pretendemos entrar em breve. Dizem que os próximos 20 anos serão repletos de oportunidades para quem faz negócios no Brasil. Espero aproveitar esse período. Meu filho mais velho, Bruno, de 25 anos, já trabalha comigo.

Minha filha, Ariane, de 22, está se formando em administração e também deve se juntar a nós. Muita gente tem me procurado com interesse em comprar a Diniz ou se associar a ela. Mas, pelo menos por enquanto, não vi nenhuma proposta interessante. Não sei como poderíamos fechar negócio e preservar nosso jeito e nossa cultura. Acho difícil compartilhar os valores que construímos com gente de fora.