O que aprender com as grandes empresas

As lições ensinadas por seis programas de grandes empresas que capacitam negócios emergentes em áreas como recursos humanos, gestão e controle de qualidade

São Paulo – É cada vez mais comum que grandes empresas destinem uma parte de seus lucros para manter programas de capacitação de seus pequenos e médios clientes e fornecedores. O objetivo delas é tornar mais competitivas e eficientes as cadeias produtivas nas quais elas representam um elo fundamental.

Competitividade não é mais algo que uma empresa conquista sozinha”, diz Paulo Vicente Alves, professor de estratégia da Fundação Dom Cabral. “Todos dependem de todos para a engrenagem funcionar.”

Ter fornecedores que vendem produtos ou serviços de qualidade, que não têm problemas de fluxo de caixa e que não atrasam nas entregas virou coisa muito séria. Na outra ponta, os clientes — principalmente os que formam os canais de vendas — precisam trabalhar com eficiência máxima.

Pão de Açúcar, Suvinil, Cisco, Yamana, Carrier e Tigre são exemplos de companhias que ajudam negócios emergentes em aspectos fundamentais de gestão. 

Não muito tempo atrás, clientes e fornecedores eram, por natureza, inimigos que ficavam brigando na mesa de negociação. A beligerância — que ainda existe — vem cedendo espaço para iniciativas de paz e amor. Os programas que aparecem nesta reportagem são bons exemplos da nova tendência.

O Pão de Açúcar ensina pequenos produtores de alimentos orgânicos a controlar a qualidade antes mesmo que eles se tornem fornecedores. A Cisco ajuda suas revendas a contratar e treinar pessoas num setor em que os bons profssionais são disputados no tapa, o de TI.

Veja a seguir as histórias de seis pequenas e médias empresas que se beneficiaram de programas como esses para melhorar a qualidade, traçar processos eficientes, fazer o plano de sucessão, contratar e treinar pessoas, girar mais os estoques e vender pelo melhor preço. Aprenda com elas.


Qualidade

E m 2002, quando assumiu a empresa da família, o paulista Roberto Hideki Umeda, de 41 anos, decidiu mudar a estratégia do negócio. Na época, seu pai resolveu se aposentar e passar para ele o comando da Direto da Serra, uma pequena produtora de verduras de Mogi das Cruzes, no interior de São Paulo.

Umeda abandonou a plantação tradicional de verduras para se dedicar à produção de alimentos orgânicos, que precisam ser cultivados sem o uso de agrotóxicos e fertilizantes. “Era um mercado ainda incipiente no país e parecia bastante promissor”, diz Umeda.

O objetivo primordial era melhorar as margens da empresa. “Nos supermercados, uma alface orgânica chega a custar o dobro de uma comum.” Desde o início, a intenção de Umeda era vender para grandes redes de supermercados e ganhar escala.

Em 2003, ele procurou o Grupo Pão de Açúcar. A empresa convidou a Direto da Serra para participar de um programa chamado Qualidade Desde a Origem. Num primeiro momento, especialistas visitam os aspirantes a fornecedores para ensiná-los a atender os requisitos exigidos pela rede.

“Numa fase mais avançada, orientamos os produtores a padronizar a fabricação”, diz Sandra Saboia, gerente comercial do Pão de Açúcar. “Para nós, a qualidade não está necessariamente numa mercadoria com mais recursos ou num serviço mais sofisticado”, afirma Sandra. “É a garantia de que vamos receber sempre o mesmo produto em condições idênticas.”

Para ser vendido ao supermercado, cada tipo de verdura precisa ter determinado tamanho, calibre, peso mínimo e grau de maturação. “Uma alface precisa ter uma abertura tal que, quando embalada, não pareça menor do que as demais, um problema frequente em hortas comuns”, diz Umeda.

No caso da Direto da Serra, os técnicos do Pão de Açúcar ajudaram Umeda a padronizar processos, como a adubação da terra, a forma de colheita e a embalagem dos produtos — antes, cada funcionário fazia tudo de seu jeito. “Para chegar a essa condição, estabelecemos períodos fixos de colheita para cada variedade de vegetal”.

Depois de entrar no programa, a Direto da Serra passou a vender para 40 lojas do Grupo Pão de Açúcar e conquistou outros clientes, como o supermercado paulista Santa Luzia e as lojas brasileiras da rede suíça de restaurantes Not Guilty, especializada em saladas.

Em 2013, a Direto da Serra prevê faturar 9 milhões de reais — o dobro de 2012. A qualidade é um fator de competitividade primordial. Na edição de 2010 do estudo anual que traz a lista das pequenas e médias empresas que mais crescem, da consultoria Deloitte em parceria com Exame PME, mais de 70% dos empreendedores apontaram a qualidade como pré-requisito para participar de cadeias produtivas de setores promissores.

“O desafio é manter a qualidade em grande escala sem extrapolar os custos”, diz Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, consultoria em finanças de pequenas e médias empresas.


Processos

A té 2007, o contador Leocadio Nonemacher, de 49 anos, dono da gaúcha Sulbras, estava satisfeito com o aumento de produção em suas quatro fábricas, em Caxias do Sul e Sapucaia do Sul, no Rio Grande do Sul, Salto, em São Paulo, e Joinville, em Santa Catarina.

A Sulbras fabrica peças plásticas para indústrias como Midea Carrier, Bosch e Marcopolo. A empresa estava conquistando novos clientes e crescia, em média, 20% ao ano — o faturamento em 2013 estava previsto em 140 milhões de reais. Na maior parte das vezes, as peças eram entregues aos clientes no dia e na hora marcados.

Para a Midea Carrier, grupo que fabrica aparelhos de ar condicionado e um importante cliente da Sulbras, o fato de as peças chegarem quase sempre na hora adequada não era mais suficiente — isso precisava acontecer 100% das vezes. “Se a produção da Sulbras atrasava, nossa produção também atrasava”, diz Tiago Souza, gerente de cadeias produtivas da Midea Carrier.

A Midea Carrier opera num sistema de manufatura enxuta, que tem como meta integrar a fábrica com fornecedores e clientes e trabalhar com o mínimo de estoques. Para descobrir o que poderia ser melhorado na Sulbras, a Carrier decidiu adicionar a empresa num programa chamado Supply Intelligence Board, que monitora os indicadores de produção de 50 fornecedores.

O que os consultores da Midea Carrier notaram ao visitar a Sulbras pela primeira vez foi que a disposição das máquinas e das pessoas não estava organizada de modo a favorecer a produtividade. O local em que a peça final fcava pronta, por exemplo, era distante de onde ela deveria ser inspecionada. “Perdíamos muito tempo com o leva e traz”, diz Nonemacher.

Os consultores também perceberam que muitos operários não recorriam aos superiores quando suspeitavam de erros na linha de produção, como peças defeituosas ou fora do padrão. “Se essas peças fossem interceptadas antes, elas não causariam retrabalho e atrasos na produção”, afIrma Souza.

De acordo com um estudo dos pesquisadores americanos Norman Gaither e Greg Frazier, o custo do retrabalho nas empresas representa até 25% do preço fInal dos produtos. A Sulbras modifIcou a planta da fábrica de modo que as peças percorressem o menor caminho possível.

Os funcionários, por sua vez, foram treinados para identifcar peças defeituosas e avisar seus superiores caso isso acontecesse. “Registramos os procedimentos em vídeo e distribuímos cartilhas para que os funcionários pudessem consultar esse material sempre que quisessem”, diz Nonemacher.

Depois disso, as peças defeituosas que chegavam até o final da linha de produção — e que ocasionavam retrabalho — diminuíram em 80%. Recentemente, a Sulbras se tornou uma fornecedora de “qualidade assegurada” da Midea Carrier — seus produtos não precisam passar por nenhuma inspeção quando chegam à companhia. “Nunca mais atrasamos uma encomenda”, afirma Nonemacher.


Sucessão

Em 2004, o paulista Thiago Potenza, de 32 anos, e seu irmão João Carlos, de 31, foram chamados pelo pai, Valentim Potenza, para uma conversa muito séria. Valentim pressentia que estava chegando a hora de se aposentar. Na época, ele tinha 63 anos e queria que, dentro de dois anos, os filhos assumissem o comando do negócio da família, a distribuidora de materiais hidráulicos Potenza.

A empresa vende tubulações, torneiras, descargas e caixas d’água para construtoras como Gafisa e Tecnisa. Tiago e João Carlos ficaram preocupados. Apesar de trabalharem na Potenza desde os 18 anos, nenhum deles havia sido preparado para ser gestor.

“Tínhamos pouco tempo para entender os desafios que iríamos enfrentar”, diz Tiago. Os Potenza estavam certíssimos em se preocupar. “Empreendedores que não preparam seus herdeiros colocam em risco tudo o que foi por eles construído”, diz a consultora Jeanete Herzberg, da Interact.

De acordo com um estudo da consultoria americana McKinsey, menos de 30% das empresas familiares no mundo sobrevivem à terceira geração de herdeiros no comando do negócio. A fabricante de tubos e conexões Tigre fez um programa para ajudar seus clientes a lidar com essa questão delicada. 

Trata-se do Programa de Desenvolvimento de Gestores, que ensina os empreendedores de seus canais de vendas a planejar a sucessão. “Grande parte das lojas que vendem nossos produtos são empresas familiares”, diz Paulo Nascentes, vice-presidente da Tigre. “Não podemos deixar que elas fechem as portas por falta de sucessores preparados.”

Em 2004, a Potenza, que vende produtos da Tigre há mais de dez anos, foi convidada para o programa. Junto com empreendedores de outras 39 distribuidoras, Tiago e João Carlos viajaram para Joinville, em Santa Catarina, onde fica a sede da Tigre. Durante uma semana eles assistiram a aulas e participaram de discussões sobre como lidar com problemas que costumam aparecer quando os herdeiros assumem a gestão.

O mais difícil talvez seja remover os parentes do cargo. Outra complicação é enfrentar a resistência de funcionários antigos. Tiago e João Carlos assumiram a operação da Potenza em 2006 — três anos antes de o pai morrer. Uma das primeiras lições a ser postas em prática foi profissionalizar a gestão.

Foram criados cargos executivos e contratados diretores de fora para ocupá-los. “Aprendemos que não é para contratar parentes só porque eles são da família”, diz Tiago. Outra iniciativa foi fazer um planejamento anual, que contemplava pontos como renovação da frota, campanhas de marketing e ampliação do catálogo de produtos. 

Em 2013, a Potenza deve faturar 78 milhões de reais vendendo para grandes clientes, como a recém-conquistada Odebrecht. “Estamos crescendo, em média, 20% ao ano”, diz João Carlos. “Agora, temos de começar a pensar em como preparar nossa sucessão.”


Pessoas

Nos últimos anos, a falta de mão de obra se tornou um obstáculo para o crescimento da paulista Brascin, que revende e instala hardwares e sofwares em empresas como o banco Safra e a rede de lojas de material de construção Leroy Merlin. Com o mercado de tecnologia em alta, o faturamento da empresa aumentou cerca de 45% nos últimos dois anos — e foi necessário contratar novos funcionários.

“O problema é que faltam especialistas na área”, diz Jorge Antunes, de 40 anos, sócio da Brascin. De acordo com um estudo da consultoria americana Manpower, 68% dos empregadores brasileiros têm dificuldade em preencher vagas que exigem mão de obra qualificada.

A mesma pesquisa revela que um técnico em TI está entre os dez tipos de profssional que mais faltam no mundo. Para a Brascin, isso significava equipes insuficientes para dar conta do aumento da demanda. “Chegamos a recusar alguns pedidos de clientes importantes”, diz Antunes.

Em 2011, um dos fornecedores da empresa, a fabricante americana de softwares Cisco, lançou um programa para ajudar os canais de venda a recrutar e a capacitar jovens técnicos da área. Antunes decidiu participar. Na primeira parceria com a Brascin, a Cisco intermediou a contratação de especialistas em servidores.

Na busca por profissionais, a Cisco consulta um banco de dados com as informações de todos os técnicos de TI que já participaram de cursos da empresa.

“Quando achamos os candidatos, explicamos a eles que existem chances de ascensão rápida em negócios emergentes como a Brascin”, diz Homero Ribeiro, responsável pelo programa da Cisco.  Além disso, garantimos a eles um treinamento com certificado da própria Cisco que é ministrado no primeiro ano de contratação.”

Antunes aprendeu com a Cisco a usar um discurso forte na guerra pelos talentos — as muitas possibilidades criadas pelo próprio crescimento da Brascin. “Não basta oferecer dinheiro”, afirma Antunes. “Os candidatos precisam acreditar que na minha empresa eles terão um futuro promissor.”

Antunes perdeu o receio de investir no treinamento dos funcionários, mesmo com o risco de perdê-los para a concorrência. “Estruturei um programa que custeia cursos técnicos e de pós-graduação para os empregados que batem as metas e que a empresa identifica como talentos”, diz Antunes.

Muitas companhias menores têm se esforçado para pagar a seus funcionários-chave os melhores treinamentos do mercado por um motivo simples. “Para um jovem, um bom curso pode ser mais atraente do que planos de previdência privada, convênios e seguro de vida”, afirma Antoniel Silva, consultor em RH da Grant Torton.

Com uma equipe maior e mais eficiente, a Brascin conseguiu fechar três vezes mais contratos em 2013 em comparação a 2011. Em 2013, a empresa deve faturar 30 milhões de reais, 20% mais do que em 2012. “A ajuda da Cisco foi fundamental para a expansão do negócio”, afirma Antunes.


Estoques

A Matiz, rede de lojas de tintas do baiano Carlos Alberto Pereira, de 45 anos, cresce ao abrir filiais em cidades da Bahia que vêm passando por uma forte expansão econômica, como Alagoinhas e Cruz das Almas. “As pessoas estão com mais dinheiro para decorar a casa”, diz Pereira, que fundou a empresa em 1998 na cidade de Feira de Santana.

As nove lojas da Matiz devem gerar receitas de 28 milhões de reais em 2013 — cerca de 15% mais do que no ano anterior. Apesar do crescimento, um aspecto passou a preocupar Pereira — o giro dos estoques.

“Ao estudar a composição dos custos, calculei que o estoque precisava girar em 60 dias”, afirma Pereira. “Mas estava demorando 75 dias, o que comprometia o fuxo de caixa.”

O desequilíbrio financeiro estava obrigando Pereira a pedir empréstimos para não atrasar os pagamentos. Também não sobrava dinheiro para dar aos clientes as mesmas condições de parcelamento que os concorrentes. Para tentar resolver o problema, Pereira se inscreveu num programa da fabricante de tintas Suvinil, marca da alemã Basf, que ajuda canais de venda a melhorar aspectos de gestão.

No começo de 2013, a empresa foi aceita e passou a receber a visita de funcionários da Basf. Os consultores descobriram que Pereira comprava a mesma quantidade e tipos de produto para todas as lojas, sem analisar o perfil da maioria dos clientes de cada unidade. Além disso, as lojas não se comunicavam — se faltava um tipo de tinta em uma, mandava-se comprar mais, sem que fosse verificado se o produto estava disponível em outra.

Pereira aprendeu algumas maneiras de fazer o estoque girar mais. A primeira providência foi instalar um software capaz de cruzar os dados das nove lojas da Matiz. “Com o sistema, consegui ter uma visão geral do que vende mais e menos em cada unidade e fazer compras planejadas”, diz Pereira.

Ele passou a dar prioridade de reposição aos 30% de itens mais vendidos em cada loja e deixou de trabalhar com produtos que giravam abaixo da média. Outra providência foi treinar os funcionários para oferecer aos clientes lançamentos de tintas que vendiam pouco simplesmente porque ninguém sabia explicar direito as tecnologias embutidas nelas.

Deu certo. “Hoje, o estoque gira em menos de 60 dias e não preciso mais fazer empréstimos para cobrir buracos no caixa”, afirma Pereira. O aprimoramento na gestão permitiu reservar recursos para a expansão da Matiz, que deverá abrir mais duas lojas em 2014. 

O que aconteceu com Pereira não é exceção. Uma pesquisa recente feita pelo Instituto Brasileiro de Supply Chain mostra que 42% das empresas brasileiras têm dificuldade em determinar a quantidade e o período ideal de cada item do estoque.

“A má administração do estoque também prejudica o fornecedor porque o lojista faz compras sem periodicidade definida”, diz Nelson Beltrame, consultor especializado em finanças da paulista Data Custos.


Gestão

Em julho de 2008, o empreendedor Argeu Tavares, de 34 anos, fez uma longa viagem. Ele percorreu quase 3.000 quilômetros de Corumbá, em Mato Grosso do Sul, a Jacobina, na Bahia, para instalar a nova sede de sua empresa, a Tavares Montagem, que presta serviços de manutenção e montagem de tubulações e estruturas metálicas.

A mudança foi motivada por uma importante conquista. Na época, Tavares conseguiu um contrato para prestar serviços para a mineradora canadense Yamana, que tem uma flial em Jacobina. “Disputei a concorrência com dezenas de empresas”, diz Tavares. “Era a oportunidade que eu esperava para fazer minha empresa crescer.”

Três anos depois de chegar à Bahia, Tavares recebeu outra boa notícia. Sua empresa foi convidada a participar do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores da Yamana. O objetivo era aprimorar os conhecimentos sobre aspectos importantes para a administração de pequenos negócios, como gestão de fluxo de caixa e prospecção de clientes.

“O programa surgiu para ajudar nossos fornecedores a melhorar o desempenho de suas empresas”, diz Marcelo Conde, diretor de suprimentos da Yamana. “Sendo mais eficientes, eles conseguem nos atender com mais agilidade e qualidade.”

Durante as aulas, Tavares pôde estudar um assunto que costuma gerar dúvidas entre empreendedores — como precificar corretamente um produto ou serviço. De acordo com a consultoria austríaca Hinterhuber & Partners, problemas de precificação são recorrentes nas empresas — em todo o mundo, apenas 37% delas levam todos os custos em conta ao estabelecer os preços.

O caso da Tavares Montagem é clássico. Seu dono tinha como base apenas a tabela da concorrência para definir seus preços. Custos importantes como impostos, troca de materiais de manutenção e despesas com água e energia não entravam na conta — o que gerava a sensação de que a rentabilidade era maior do que o que sobrava no caixa.

“Depois de fazer as contas direito, tomei um susto”, diz Tavares. “A margem de alguns contratos era bem espremida.” Ao longo dos últimos dois anos, Tavares se empenhou em botar ordem na casa. “Agora, antes de fechar qualquer contrato, analiso todos os custos que incidem no preço final”, afrma.

O esforço tem dado resultado. Desde 2011, Tavares conseguiu triplicar a margem de lucro da empresa. Conhecendo melhor seu próprio negócio, Tavares sentiu segurança para expandir sua atuação.

Em 2012, ele começou a fornecer para empresas de mineração de diamantes de Angola e mantém hoje seis funcionários na África. Ao mesmo tempo, conseguiu clientes entre as pequenas empresas da região, como as que tinham galpões. Os novos clientes ajudaram
a Tavares Montagem a depender menos de sua mentora, a Yamana.

Em 2013, o faturamento da empresa deve ser de 4,5 milhões de reais, 15% mais que em 2012. “Hoje, 70% do faturamento ainda vem da Yamana”, diz Tavares. “Quando cheguei a Jacobina, a dependência era total.”