O empreendedor que virou o jogo na Centauro

Aos 26 anos, o mineiro Sebastião Bomfim Filho era dono de uma fábrica de balanças que quebrou. Ele se recuperou da queda criando a Centauro, rede de lojas de artigos esportivos que deve faturar 1,9 bilhão de reais neste ano

A trajetória do mineiro Sebastião Bomfim Filho, de 58 anos, parece um pouco com as histórias de superação comuns no mundo dos esportes, em que um atleta ou um time sai de situações difíceis para virar o jogo. No começo dos anos 80, Bomfim era dono de uma fábrica de balanças em Belo Horizonte.

“O negócio era bom, mas descuidei do fluxo de caixa e quebrei”, diz ele. Aos 26 anos e precisando recomeçar a vida, Bomfim usou as economias que sobraram para criar a Centauro, uma loja de artigos esportivos. Foi a origem do grupo SBF, que hoje tem mais de 200 lojas e deve faturar 1,9 bilhão de reais neste ano. Nesta entrevista a Exame PME, Bomfim conta um pouco de sua história e de seus planos para o futuro. 

Nasci em Caratinga, uma pequena cidade no interior de Minas Gerais, onde meu pai tinha uma loja de tecidos. Quando fiz 9 anos, pedi a ele um cavalo de presente. Acabei ganhando um emprego. Todas as tardes, depois das aulas, eu o acompanhava até a loja. Lá, fazia pequenos serviços e ajudava os vendedores mais velhos. Só ganhei o cavalo depois de mostrar disposição para o trabalho.

Meu pai morreu quando eu tinha 16 anos. Como filho homem mais velho entre dez irmãos, assumi parte dos negócios da família até que, aos 22 anos, me tornei representante em Minas Gerais de uma fábrica de balanças paranaense. Com o dinheiro que ganhei, dois anos depois comprei uma fabricante de balanças em Belo Horizonte e me mudei para a capital.


Minha empresa produzia balanças grandes. Os principais compradores eram fazendeiros, que as usavam para pesar caminhões, animais e cargas de grãos. O negócio era bastante rentável. Mas, na ânsia de crescer rápido, cometi um pecado grave: descuidei do fluxo de caixa.

Um dia, percebi que estava cheio de pedidos, tinha matéria-prima em estoque e contas a receber dos clientes, mas quase nenhum dinheiro em caixa para cobrir os custos mensais. A situação piorou quando o governo começou a atrasar a liberação das linhas de crédito agrícola que os fazendeiros usavam para comprar as balanças. 

Com as contas acumulando e sem crédito, decidi fechar a empresa. Descobri, do pior modo possível, que problemas no fluxo de caixa podem ser mortais para os negócios. Negociei com os fornecedores um prazo para pagar o que devia.

Acertei com os funcionários para que fizessem horas extras no último mês de serviço. Minha ideia era usar a matéria-prima em estoque para fabricar as últimas balanças e fazer dinheiro. Depois, vendi as máquinas da fábrica. Restaram-me 10 500 dólares. Aos 26 anos, casado e pai de um filho pequeno, precisava recomeçar.  

Passei mais de dois meses avaliando oportunidades. Era o início dos anos 80, e percebi que havia muita gente criando o hábito de fazer exercícios regularmente. Meus conhecidos estavam começando a correr, ou fazer cooper, como se dizia na época.

Achei que uma loja de artigos esportivos seria um negócio interessante. Fui atraído também pela possibilidade de voltar para o varejo, com o qual tinha uma ligação de infância. 

Comecei a percorrer as revendas de artigos esportivos de Belo Horizonte. Queria ver como eram e o que fazer de diferente para me destacar. Quase todas as lojas ficavam nas ruas de comércio popular no centro da cidade.


Achei todas horrorosas, escuras, empoeiradas, com produtos empilhados de qualquer maneira e bolas que pendiam de fios de náilon pendurados no teto. Não tinham nada a ver com o que eu imaginava para o ramo, que, na minha opinião, precisava transmitir um clima de alto-astral e energia.

Foi assim que criei a Centauro. Resolvi abri-la numa das regiões mais nobres de Belo Horizonte, perto do bairro Savassi, para conquistar clientes de maior poder aquisitivo. Coloquei na loja um carpete bege e vinho que estava na moda e contratei um vitrinista para expor os produtos de um jeito bacana.

Para economizar, entrei em acordo com um marceneiro. Eu, que tinha habilidade com madeira, ajudaria a fabricar os móveis para a loja em troca de um desconto. 

Abri a loja pouco antes do inverno e não tive capital para comprar muitos agasalhos. Os clientes procuravam e eu não tinha. No começo do ano seguinte, resolvi fazer um bom estoque para quando o frio chegasse. Nunca vi tanto calor no inverno. As contas começavam a vencer e nada de vender agasalhos.

Um dia, fechei a loja e fiquei pensando no que fazer. Tive a ideia de adaptar o produto ao clima um pouco mais quente. Peguei três agasalhos, levei para uma costureira e pedi que ela encurtasse as mangas. Vendi todos no mesmo dia e pedi para a costureira arrumar os outros. Foi o maior sucesso em Belo Horizonte. No ano seguinte, a maioria dos fabricantes incluiu agasalhos de manga curta no catálogo.  

No final dos anos 90, eu já tinha 22 lojas em Minas Gerais, no Rio de Janeiro e em Brasília. Era dono de um negócio estável, mas comecei a achar que a Centauro poderia ser muito maior. Um fenômeno em particular me intrigava. Já existiam no Brasil, onde se lê muito pouco, grandes livrarias, algumas com mais de 1.000 metros quadrados, ganhando dinheiro.


Mas não conhecia nenhuma superloja de materiais esportivos, mesmo com a paixão que os brasileiros têm por futebol. Foi quando comecei a pensar em criar grandes lojas, com pelo menos 2 000 metros quadrados, em shopping centers.  

Demorei a tirar a ideia do papel. Eu tinha 47 anos e estava resolvido financeiramente. Temia embarcar num projeto que exigiria alto investimento e que, se desse errado, poderia pôr em risco o que eu já tinha conquistado.

Acabei com as dúvidas numa manhã de verão em que, na praia, li no jornal uma fábula sobre uma águia velha e cansada, que perdera a capacidade de voar alto e de caçar com eficiência. Para rejuvenescer, dizia a história, a águia arrancou uma a uma suas penas desgastadas para que renascessem saudáveis.

Depois, bateu as garras retorcidas nos rochedos de uma montanha para que quebrassem e voltassem a crescer fortes. Naquele momento, achei que estava numa situação parecida com a da águia, e correr riscos me ajudaria a rejuvenescer.  

Procurei administradores de shoppings em busca de espaço para as grandes lojas que havia imaginado. No começo, foi difícil convencê-los. Eles me perguntavam quais fabricantes multinacionais eram meus sócios. Eu respondia que o projeto era só meu. Então, pediam para ver os resultados que eu já havia alcançado com esse modelo de loja.

Quase caíam para trás quando eu dizia que ainda não tinha aberto nenhuma. Na metade do ano 2000, consegui o espaço que precisava no shopping West Plaza, em São Paulo, que me cedeu o lugar que antes era ocupado pela Mesbla e pelo Mappin, em processo de falência. Ainda assim, tive de pagar dois anos e meio de aluguel antecipado. 


A Centauro deu origem ao grupo SBF, que tem ainda uma rede especializada em tênis, a By Tennis, e a licença das lojas da Nike no Brasil. Ao todo, são 201 unidades. Planejo abrir em média 60 novas lojas por ano até o final da década.

Nos próximos anos, com a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 2016, teremos um pe­ríodo de ouro para o mercado de artigos esportivos. Recentemente, passei algumas semanas na Europa e nos Estados Unidos conversando com fornecedores internacionais. Já estamos definindo estratégias para aproveitar bem esses eventos. 

Pretendo abrir o capital da empresa no final de 2012 se as condições do mercado estiverem favoráveis. Vai ser um passo importante para profissionalizar a empresa. Também estamos investindo forte para aumentar as receitas do grupo no comércio eletrônico.

Dos meus três filhos, apenas a mais nova, ainda adolescente, diz que gostaria de trabalhar na empresa. Para isso, vai ter de mostrar competência. Quanto a mim, deixo a presidência em julho de 2014. Decidi pendurar as chuteiras logo depois que a Copa do Mundo no Brasil terminar.