Nem o céu é o limite para o bilionário Richard Branson

As lições do excêntrico bilionário inglês Richard Branson, fundador do grupo Virgin, que inclui operadoras de celular, gravadoras de música, ompanhias aéreas e uma empresa para levar gente ao espaço

São Paulo – Ele já cruzou o oceano atlântico em um balão, o canal da Mancha em um carro-anfíbio e pretende em breve deixar a órbita terrestre numa nave espacial. Richard Branson, de 62 anos, o britânico por trás de todas essas estripulias, é um personagem fascinante.

Dono do grupo Virgin, conglomerado de mais de 300 empresas que faturaram 24 bilhões de dólares em 2012, ele criou um jeito próprio de administrar os negócios — tema de seus dois livros recém-lançados no Brasil (Like a Virgin e Ouse: Fazer o Bem — Se Divertir — Ganhar Dinheiro). Eis um apanhado do que sir Branson tem a ensinar.

Não se leve tão a sério

Tente gerenciar seus negócios sem tanta pompa e suntuosidade. “Você ficará surpreso ao ver quanta gente vai encará-lo com mais seriedade”, diz Branson, no livro Like a Virgin.

Branson transferiu seu estilo de vida irreverente para todos os seus negócios. Uma de suas últimas travessuras aconteceu em maio deste ano. Branson se vestiu de aeromoça — com salto alto, pernas raspadas e meia arrastão — durante um voo da companhia aérea concorrente AirAsia para pagar uma aposta feita em 2010 com o fundador da empresa.

Naquele ano, a equipe de Fórmula 1 patrocinada pela Virgin perdeu posições para a escuderia financiada pela AirAsia. “Sou voluntário de todo tipo de aventura para promover a Virgin”, diz Branson. 

Dê muita autonomia

Branson recomenda que o empreendedor tenha desprendimento para contratar funcionários melhores do que ele para executar o dia a dia da empresa.

“Nossas equipes são desafiadas a conduzir as empresas como se fossem donas do negócio”, diz. “Quando as coisas vão mal, elas se sentem responsáveis de tal maneira pelo estrago que, quase sempre, arregaçam as mangas e conseguem reverter a situação.”


Supreenda seu cliente

No livro like a Virgin, Branson conta a história de um cliente importante da classe executiva que deveria ser pego num hotel de Nova York pela limusine da Virgin Atlantic, companhia aérea do grupo. O motorista não o encontrou porque o cliente aguardara na porta errada.

O passageiro pagou caro por um táxi até o aeroporto e chegou irritadíssimo com a possibilidade de perder o voo. A primeira funcionária da Virgin que ele localizou assumiu o controle da situação. 

Desrespeitando uma ordem contábil da empresa, ela reembolsou o táxi do passageiro com seu próprio dinheiro e o embarcou por uma via de acesso exclusiva da tripulação. O rapaz chegou ao avião antes do fechamento das portas.  “Salvamos o dia daquele passageiro e tenho certeza de que ele falou bem de nossa empresa por muitos anos”, diz Branson. “Fiz questão de parabenizar a funcionária.”

Saia do escritório

Um bom líder não fica o tempo todo encastelado numa sala. Bon vivant assumido, Branson está sempre viajando, conhecendo pessoas ou  promovendo festas em sua mansão nas Ilhas Virgens Britânicas. Esteja onde estiver, frequentemente tira do bolso um bloquinho de papel para anotar perguntas, preocupações e boas ideias.

“Para um empreendedor que dirige uma empresa em expansão, manter a forma e fugir do escritório de vez em quando não é luxo”, afirma Branson. “É uma necessidade.”

Sonhe grande

A Virgin é um conglomerado incomum. A maior parte das receitas vem de um punhado de linhas aéreas e ferrovias, de operadoras de telefonia e do selo musical V2. Mas em torno de 20% do faturamento é gerado de centenas de pequenos empreendimentos — tantos que é difícil acreditar que o próprio Branson se lembre de todos.


Há a Virgin Cosmetics, a Virgin Radio, a Virgin Wines… Branson não tem medo de arriscar. No entanto, usa um método para decidir o momento de investir: “A hora de entrar num setor é quando ele está sendo mal administrado pelos outros”.  Antes de entrar num negócio novo, seus executivos elaboram o que chamam de rota de fuga. 

“Quando iniciamos na aviação, combinamos que devolveríamos as aeronaves para a fabricante em alguns meses se o negócio não desse certo”, diz Branson. “Eu estava preparado para assumir o risco, mas, se falhasse, não prejudicaria o restante dos negócios.”

Combata a burocracia

O grupo Virgin é composto de uma série de empresas que operam de maneira independente. A ideia é preservar ao máximo a agilidade e a flexibilidade dos pequenos negócios, em contraponto com os processos normalmente engessados de uma grande corporação.

Branson explica: “Quando uma companhia atinge determinado tamanho, em vez de deixá-la crescendo e instalá-la em escritórios cada vez maiores, chamo, digamos, o gerente de marketing e o diretor de vendas e digo a eles: agora vocês passam a ser administradores de uma nova empresa”.

Foi isso que aconteceu com a Virgin Records, que foi dividida em cinco gravadoras de música. De acordo com Branson, a marca era suficientemente grande para atrair nomes importantes, como os Rolling Stones, que sabiam que não seriam apenas uma superbanda em uma lista repleta delas.

Ao mesmo tempo, parte das operações permanecia pequena para que os funcionários não perdessem o foco na descoberta de novos artistas.

Apoie causas humanitárias

Branson defende a ideia de que as pessoas com habilidades para gerar lucros também devem usar seu talento para colaborar em causas como a melhoria da educação e da saúde e o combate à pobreza nos países subdesenvolvidos.  “Não existe contradição entre objetivos ambientais, sociais e comerciais”, afirma Branson no livro Ouse: Fazer o Bem — Se Divertir — Ganhar Dinheiro.

Ele colabora com diversas instituições sem fins lucrativos. Em 2007, anunciou um prêmio de 25 milhões de dólares a quem mostrasse viabilidade comercial para retirar pelo menos 1 bilhão de toneladas de carbono por ano da atmosfera. “Se alguém conseguir essa proeza nos próximos cinco anos, o mundo pode estar a salvo do aquecimento global”, diz.