Vamos discutir a relação?

As melhores empresas têm um bom casamento com seus funcionários, mas essa história só vai durar se elas oferecerem mais oportunidades de aprendizado para eles

Um paradoxo dos tempos corporativos modernos emerge dos resultados do Guia EXAME-VOCÊ S/A ­ As Melhores Empresas para Você Trabalhar, edição 2006. De um lado, a confirmação de que o nível de aprendizado e desenvolvimento que um profissional vislumbra na empresa pode ser um dos mais eficientes fatores de atração e retenção de talentos. Manter-se em um processo contínuo de conquista de conhecimento, segundo a pesquisa, é o maior desejo dos funcionários de todos os escalões. De outro, delineia-se o descompasso da empresa, mesmo as melhores, em atender às expectativas de seu pessoal em relação a esse estado de espírito. Das quatro categorias que mediram a percepção dos funcionários sobre o clima organizacional, a de aprendizado e desenvolvimento foi a que teve a nota mais baixa: 77,07. “Essa deveria ser a categoria mais valorizada [as outras são identidade, liderança e satisfação e motivação] pelas empresas na sua relação com as pessoas. Mas o Guia mostra que é onde os funcionários se sentem menos atendidos atualmente”, diz o professor André Fischer, que coordena o MBA de Recursos Humanos da Fundação Instituto de Administração (FIA) e, ao lado do professor Joel Dutra — coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) –, é responsável pela pesquisa que resulta nas 150 melhores.

Desempenho padrão
As notas médias para cada um dos índices da pesquisa este ano:
Índice de Felicidade no Trabalho
74,02

Tecnicamente, é o Índice Geral de Melhores Empresas para Trabalhar, que é composto por 70% da percepção do funcionário, 25% das políticas e práticas de RH e 5% da visita do jornalista
Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho
82,04

É a nota da percepção dos funcionários sobre as relações que eles têm com a empresa, com o trabalho em si, com os chefes e com os colegas

Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas
52,20

É a média obtida pelas empresas na avaliação objetiva de suas políticas e práticas de RH

O recado, coletivo, é: “Me identifico com a empresa, mas não encontro no meu trabalho atual tantas chances de crescer pessoal e profissionalmente quanto gostaria”. É como se a ligação de longo prazo (medida pela identidade) com a empresa estivesse resolvida, mas a de curto prazo precisasse de um divã. A análise das relações estabelecidas entre os funcionários e as 150 classificadas na décima edição do Guia revela que as melhores têm cuidado, conscientemente ou não, da transmissão de seus valores e de sua estratégia para o negócio. A categoria identidade foi a mais bem avaliada, com nota geral de 89,42. Já no papel de empregadora, que inclui a ligação com o chefe, o trabalho em si e a capacidade do ambiente de gerar conhecimentos e virtudes, a lição de casa está bem-feita, mas não excelente. Satisfação e motivação levou nota geral de 82,14 e liderança, 80,74.

Orgulho de pertencer

Faz todo o sentido que identidade apareça em primeiro lugar na percepção dos funcionários. Hoje o mundo é mais aberto, há mais discussão a respeito dos valores corporativos e mais transparência na gestão. As notícias estão na internet, nos blogs, circulam por e-mail. As pessoas, quando escolhem uma organização para trabalhar, estão mais informadas sobre o que ela faz e como se relaciona com seus parceiros interna e externamente. “Ninguém admite mais uma empresa que não fala o que quer ser e que não age eticamente para chegar lá”, explica André Fischer.

A primeira colocada, entre as 64 perguntas avaliadas pelos 121 000 funcionários que responderam à pesquisa este ano, é justamente uma questão ligada à identidade. Nove em cada dez colaboradores concordam parcial ou totalmente que “Os produtos e serviços de nossa empresa são muito importantes para nossa sociedade”. Na seqüência vêm “Sinto que o meu trabalho é importante para a empresa ser bem-sucedida” e “A empresa entrega aos clientes o que promete com alta qualidade”. “Tenho orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalho aqui” fecha a cadeia virtuosa de identificação com o jeito como as coisas são feitas nas empresas da qual fazem parte.

Praticas x Percepções

O Guia faz um cruzamento das práticas das empresas, numa avaliação objetiva, com a percepção dos funcionários, uma avaliação subjetiva, para chegar às 150 classificadas no ano. A grande mudança de metodologia a partir desta décima edição está justamente na parte subjetiva: a redução do peso dado para satisfação e motivação — que pode ser entendida como um retrato do momento atual do profissional — como parâmetro principal da relação das pessoas com a empresa. A proposta dos professores Joel Dutra e André Fischer é elevar, gradativamente, o peso das categorias aprendizado e desenvolvimento, assim como o de identidade, na nota final de cada empresa. Os dois novos indicadores têm a ver com as projeções de futuro, com a capacidade da empresa de reter seus melhores talentos ­ mesmo que circunstancialmente estejam insatisfeitos com a relação.

Na prática, aprendizado e desenvolvimento têm mais a ver com estímulo à inovação e autonomia para lidar com os desafios diários do que com treinamentos formais ou uma liderança carismática. Essa oportunidade se dá, por exemplo, quando uma nova tecnologia é implantada, os produtos da empresa são alterados ou ocorre uma mudança organizacional relevante. “Quanto mais mudança, mais aprendizado”, diz André Fischer (veja mais na entrevista abaixo). Não à toa, a Microsoft foi uma das dez empresas mais bem avaliadas quando o assunto remete à inovação e desafios. Lá, 96% dos funcionários acreditam que “as pessoas que trabalham na empresa estão sempre procurando inovar aquilo que fazem”. Outros 92,% dizem que “trabalhando nesta empresa terei oportunidade de fazer carreira e crescer”. O negócio exige, o departamento de RH estimula, os 400 funcionários têm perfil empreendedor, mas os chefes são apontados como os grandes facilitadores do processo. “Aqui os gestores devem ser patrocinadores de idéias, até porque cerca de 100 profissionais se reportam a chefes que estão lá fora, ou seja, é fundamental que as pessoas sejam automotiváveis e capazes de lidar com a ambigüidade”, diz Cláudio Neszlinger, diretor de RH da múlti no Brasil.

O novo papel do chefe

Ao contrário do que acontece na Microsoft, no entanto, a figura do chefe que surge da percepção dos funcionários que participaram da pesquisa, de maneira geral, é um ponto de atenção. Os dados mostram que a relação com as chefias não é mais tão prevalente para o nível de identificação com a empresa. As lideranças foram avaliadas na média, o que, em outras palavras, sinaliza que, no chefe, dá-se um jeito. Para entender esse, digamos, descaso com as lideranças, é preciso considerar que, no processo de aprendizagem, as pessoas querem se sentir desafiadas e reconhecidas em seu desenvolvimento e as empresas devem oferecer ambiente, recursos e orientação para que isso aconteça. O chefe, portanto, tem um papel que não é pequeno na construção de uma percepção positiva por parte de sua equipe. Se ele não personifica um exemplo de sucesso coerente e se não dá feedback suficiente para sinalizar as atitudes mais valorizadas na empresa, a confiança se quebra, a aprendizagem fica comprometida e o resultado é ruim para ambos os lados: falta motivação e a produtividade cai. Os chefes são especialmente mal avaliados no Guia no que diz respeito a fazer avaliações sinceras sobre o desempenho do pessoal e oferecer ajuda para que eles aprendam cada vez mais. As pessoas atualmente têm a sensação de que estão sempre devendo em termos de conhecimento, que não dão conta de tudo — e o papel do chefe é o de ajudar a gerenciar essa angústia.

Aprender é correr riscos
O professor André Fischer, da FIA, detalha o que é aprendizado organizacional
Como o aprendizado se manifesta na empresa?
Quando o trabalho está sujeito a eventos não previstos, ele gera necessariamente aprendizagem. Ou seja, as pessoas devem aprender a lidar com situações para as quais não estão preparadas e devem mudar para se adequar a elas.
Que ações devem ser tomadas pela empresa nesse processo?
Estimular a autonomia e, ao mesmo tempo, garantir uma cultura coesa, indicar os objetivos estratégicos, manter um ambiente de confiança, promover e negociar planos de desenvolvimento são os principais movimentos. A gestão por competências é outra ferramenta, porque sinaliza quem são as pessoas que personificam o aprendizado nas áreas que ela elege como prioritárias.
Se não é com cargo, como reconhecer quem se destaca?
Não é uma questão fácil, pois as empresas ainda estão presas à camisa-de-força que os cargos representam. Há tentativas de lidar com isso desde o job rotation, a remuneração variável, os bancos de talentos etc. O importante é o profissional perceber que está se diferenciando, e isso acontece ao assumir um novo cargo, e também pode acontecer ao receber um desafio que todos gostariam de estar enfrentando.

Pois na São Bernardo Saúde, de Colatina, no Espírito Santo, os chefes que tropeçam no papel de orientadores desse processo, vez por outra, recebem bandeira vermelha de suas equipes, literalmente. É que, quando um funcionário tem urgência para tratar de algum assunto e não consegue fazer isso com o chefe direto, pega a bandeirinha e adentra a sala do presidente, o médico Walter Luiz Dalla Bernardina. A prática é simples, mas reforça o que o principal executivo mais valoriza: um clima de confiança. “Queremos deixar claro que chefe não é Deus”, diz Walter (veja mais sobre a empresa na página 255). A turma da São Bernardo confirma: 98% concordam que “o chefe ouve e respeita a opinião da equipe”.

A São Bernardo, uma das dez melhores na categoria liderança, atua direto em uma seara onde outras empresas do Guia ainda estão patinando. A relação com o chefe na maioria delas está morna e com os colegas de trabalho, então, surpreendentemente gelada. A confiança na empresa aparece como a oitava melhor questão dentre as 64 avaliadas pelos funcionários — a identidade está altíssima. Já a confiança nos colegas de equipe é a quinta pior. “A organização estimula o pessoal a aprender, mas cria um ambiente de baixa confiança. E esse é um ponto fundamental para o aprendizado: não é possível aprender com quem não se tem confiança”, diz André Fischer. O nível de concordância dos funcionários que responderam à pesquisa em relação à questão “Nesta empresa as pessoas estão sempre dispostas a ajudar umas às outras” foi crítico. “Competição sadia estimula as pessoas, mas o clima de cooperação e de solidariedade também deve fazer parte dos valores da empresa. A iniciativa de mudar a cultura é dela. É ela que vai pinçar as pessoas no mercado e é ela que escolhe os gestores”, completa Joel Dutra. Está aí mais um paradoxo para as melhores empresas: o desafio de conquistar a confiança das pessoas para se manter competitiva no mercado.

*Colaborou Patrícia Cançado