Segredos da periferia

Como a Casas Bahia chega antes da concorrência e conquista a freguesia nos grotões da metrópole

O empresário americano Sam Walton, o legendário fundador do Wal-Mart, continua fazendo adeptos por aqui. Com seu bimotor, Walton sobrevoava o território americano em busca de áreas para instalar futuras lojas de sua rede. A bordo de um helicóptero Agusta, o paulistano Michel Klein, 50 anos, que ao lado do pai, Samuel, 77, administra a Casas Bahia, fica de olho em novas avenidas que rasgam a periferia da Grande São Paulo e em loteamentos e conjuntos habitacionais em construção.

Depois de selecionar pontos à primeira vista (aérea), Klein verifica se a região tem potencial para crescer. Só então põe em campo corretores com a missão de buscar um imóvel, de preferência próximo a locais de grande circulação. Foi assim que surgiu, em julho passado, a filial do bairro dos Pimentas, em Guarulhos. “Avistei do helicóptero uma praça movimentada, muitos ônibus circulando perto de terminais e um centro comercial”, diz Klein. “Faltava ali uma Casas Bahia.” Em agosto foi a vez de abrir as portas para a Avenida Marechal Tito, principal via do bairro de Itaim Paulista, na Zona Leste. Os corretores também foram convocados para localizar um imóvel na populosa Cidade Tiradentes quando os olhos de Klein se fixaram na extensa Avenida Jacu-Pêssego. O que chamou a atenção, dessa vez, foi a presença imponente de um hipermercado Carrefour. “Agora mesmo estamos atrás de um ponto na região de Taboão”, diz Klein. A razão disso é o surgimento, na área, de conjuntos habitacionais — outro indicador de que ali há negócios, ali cabe mais uma filial. “A Grande São Paulo ainda está longe da saturação”, afirma. “A população aumenta e a cada dia surgem novos loteamentos.”

É no pujante mercado da periferia da metrópole — estima-se que movimente 35 bilhões de dólares anuais — que operam hoje 110 das 300 Casas Bahia. Outras três serão inauguradas até o final do ano: na Ponte Rasa, no Jardim Ângela e no Capão Redondo. Klein calcula que a Grande São Paulo comporta, no médio prazo, pelo menos mais 20 lojas. Cada nova loja representa um investimento de 1 milhão de reais — seja o ponto próprio ou alugado. Para varejistas que, a exemplo da Casas Bahia, miram os consumidores de baixa renda, esse pedaço de São Paulo tornou-se especialmente estratégico com a estabilização da economia. “Nos últimos sete anos ganhamos três ou quatro vezes mais dinheiro que nos 38 anteriores ao Plano Real”, diz Samuel Klein, fundador da rede. “O pobre passou a ter uma sobra de caixa que, antes, a inflação comia. Então ele foi comprar uma geladeira, móveis novos para a casa…”

Isso explica o olhar atento do filho Michel em seus vôos de helicóptero. A concentração de consumidores em bairros densamente povoados traz todo tipo de vantagem para a operação. Facilita a logística, por exemplo. “Nossos caminhões podem fazer até 35 entregas por dia em percursos curtos”, diz Klein. “Quanto mais próxima a loja do consumidor, melhor. Facilita também o relacionamento entre clientes e funcionários, uma vez que pertencem à mesma vizinhança.” Referência do varejo de eletrodomésticos, nos últimos anos a Casas Bahia consolidou sua liderança sobrevivendo às crises que levaram à falência alguns de seus concorrentes. Também fez escola na hora de vender para o público de baixa renda. Como? Foco numa gestão centralizadora, em baixos estoques, crediário facilitado e financiado pela própria empresa.

Klein reserva três dias da semana para visitar suas lojas. Nessas ocasiões, ele troca idéias com o gerente e com a equipe de vendas e confere se suas orientações estão sendo cumpridas. “Vejo se a mercadoria anunciada está no melhor ponto da loja, se o mostruário está atualizado e aproveito para conversar com os clientes, especialmente se ainda não foram atendidos”, diz. A recordista em vendas na Grande São Paulo fica na Praça Floriano Peixoto, no coração de Santo Amaro, uma das maiores concentrações de consumidores das classes C e D. Sozinha, responde por 1,5% do faturamento da rede. Quando uma loja não alcança as metas de vendas, a primeira providência é substituir o pessoal para descobrir se o problema está no atendimento ou na região. Se o problema persistir, a rede intensifica campanhas publicitárias. “Só fechamos uma loja se realmente não houver alternativa”, diz Klein. Nos últimos dois anos, apenas dez pontos foram fechados.

5 milhões de clientes

Também faz questão de participar de todas as inaugurações de filiais, inclusive das que mudam de endereço. Desde que assumiu a diretoria administrativa da empresa, há 17 anos, somente uma única vez não compareceu à festa de lançamento de uma de suas lojas, e isso recentemente, por causa de uma tragédia pessoal: a perda do filho primogênito para o câncer. Nem mesmo feriados judaicos são poupados. “Só respeito o dia do perdão, o Yom Kippur, senão não sou perdoado”, diz.

Até o fim deste ano, a rede planeja inaugurar 28 lojas (dez delas no estado de São Paulo) e atingir um faturamento de 3,5 bilhões de reais (10% acima do de 2000). Desse total, 40% virão das vendas na Grande São Paulo. Para que se entenda o que esse número significa, basta lembrar que o Ponto Frio, seu maior concorrente, conta com 352 lojas, distribuídas em dez estados, mas sua previsão de faturamento fica 500 milhões de reais aquém do estimado pela Casas Bahia. “Considerando as vendas de eletroeletrônicos, vendemos o mesmo ou até um pouco mais do que eles”, diz Marise Araújo, diretora de marketing e vendas do Ponto Frio. Segundo Klein, a diferença deve-se à fábrica de móveis Bartira, adquirida recentemente pelo grupo e responsável por 26% das vendas e do lucro financeiro obtido com o crediário. Cinco milhões de clientes comparecem mensalmente às lojas para pagar prestações. Uma das táticas, nessas ocasiões, é que seja encaminhado do caixa para um vendedor. Quem sabe surge aí uma nova venda? Por isso, os Klein nem pensam em aderir ao comércio eletrônico. “Damos crédito a um público que, em geral, não tem como comprovar renda e é assim que ele acaba sendo fidelizado. É o nosso diferencial”, diz Klein. Mas atenção: não confunda crédito fácil com preço baixo. A propósito, vale lembrar o que disse Samuel Klein, o fundador da Casas Bahia, ao empresário Girz Aronson, quando sua rede G.Aronson (cujo lema era “o inimigo número 1 dos preços altos”) foi à lona: “Você é inimigo número 1 não dos preços altos, mas de você mesmo”.

Esqueça a dívida

O índice de inadimplência entre os clientes da Casas Bahia é de cerca de 6%. Nada mau para uma empresa na qual 90% das vendas são a prazo, que não exige comprovação de renda para financiamentos de até 200 reais e consulta os serviços de proteção ao crédito somente na hora de abrir o cadastro do cliente. “Se o freguês já mostrou que é bom pagador, não há razão para dificultar sua vida”, diz Michel.

Em meados do ano passado, a rede lançou uma ação de marketing sem precedentes: o perdão da dívida de quase 1 milhão de clientes inadimplentes. A anistia estava condicionada a que comparecessem à loja para explicar a razão do calote. “Venha até uma de nossas lojas e comece uma vida nova”, convidava, numa cartinha, o próprio Samuel. “Geralmente o Serviço de Proteção ao Crédito limpa o nome do inadimplente depois de cinco anos. Resolvemos antecipar esse prazo para recuperar os clientes”, diz Michel. Deu certo? A empresa descobriu que 43% das dívidas em atraso aconteciam porque o freguês emprestava seu cadastro para terceiros. “Aprendemos com o erro e criamos uma condição para o sistema de financiamento: o endereço de cadastro e o de entrega deve ser o mesmo”, afirma Michel. No final, a empresa perdoou 932 000 clientes, absorvendo quase 260 milhões de reais. Mas o resultado foi que 10% deles voltaram às compras. No início de 1999, enquanto todo mundo diminuiu prazos de financiamento e aumentou os juros por causa da desvalorização do real e da desaceleração da atividade econômica, os Klein decidiram fazer o oposto. A rede estendeu o financiamento e baixou os juros de 6,9% para 3%. Fechou o ano com 1 milhão de novos clientes.

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Práticas como essa não são a única peculiaridade da Casas Bahia. No mundo corporativo, ela é conhecida por sua administração centralizadora, que não admite a terceirização nem mesmo da frota de entrega, que hoje totaliza cerca de 900 veículos, e privilegia a compra dos imóveis onde estão suas lojas — 60% dos pontos são próprios. “Eles estão totalmente na contramão das tendências modernas”, diz Carlos Monteiro, consultor de varejo. “Todo mundo está azeitando sua cadeia de produção, terceirizando e investindo na atividade principal.”

Segundo Monteiro, são as ações agressivas de marketing que explicam o sucesso da rede. Para enfrentar a queda nas vendas de eletroeletrônicos causada pela crise de energia, a empresa criou o chamado “giro lento” — uma lista de produtos que tiveram suas vendas afetadas pelo risco de racionamento, como condicionadores de ar, freezers e fornos de microondas. Inventariados os estoques, a rede descobriu que tinha nada menos do que 111 milhões de reais em mercadorias enquadradas nessa categoria. Enquanto a concorrência diminuía sua publicidade, a Casas Bahia acrescentou 0,5% à verba, que corresponde a 3% do faturamento. Veiculou, no início de junho, uma campanha que oferecia um gordo desconto à vista ou dez pagamentos sem juros na compra desses produtos. Resultado: na segunda quinzena de julho o estoque foi reduzido para apenas 20 milhões de reais. Ou seja, as lojas venderam mais de 80% das mercadorias destinadas a encalhar. “Em pleno racionamento, vendemos, até ar-condicionado”, diz Samuel.


Opção pela elite

Sempre e nunca. Eis duas palavras que Natalie Klein, 25 anos, dona da NK Store, uma grife de moda feminina, riscou de seu dicionário quando trocou a carreira de arquitetura pelo mundo dos negócios. “Elas descrevem um tipo de comportamento estanque, que não combina com a dinâmica de nossos tempos”, diz. Filha de Michel Klein e membro da segunda geração do império varejista da Casas Bahia, Natalie herdou o tino comercial do avô e do pai.

Com uma idéia na cabeça e uma boa contribuição da conta bancária do pai e sócio, há quatro anos Natalie resolveu abandonar a faculdade de arquitetura e abrir seu próprio negócio. Alugou uma casa no Jardim América, investiu o equivalente a 1 milhão de dólares em reformas e dois meses depois, com 20 funcionários e o primeiro estoque financiado, criou a NK Store. “Sempre achei que meu futuro era trabalhar na Casas Bahia. Cheguei a acompanhar meu pai durante a aquisição das lojas Garson, no Rio de Janeiro. Mas acabei percebendo que não era isso o que eu queria”, conta.

Hoje, com 54 funcionários, uma oficina que produz os modelos de tecido plano, sua primeira filial inaugurada em Belo Horizonte e uma carteira com cerca de 5 000 clientes ativos, Natalie Klein já conquistou seu espaço sob os concorridos holofotes do mundo da moda.

No ano passado, atendendo a pedidos de comerciantes, Natalie criou a Talie, uma marca para vender no atacado, que atualmente é distribuída em mais de 50 pontos por todo o país. Juntas, as duas marcas devem faturar 10 milhões de reais neste ano — cifra de fazer inveja a vários estilistas renomados da panelinha fashion paulistana. “Nosso próximo passo é abrir uma filial da NK no Rio de Janeiro”, diz.

Segundo o pai e “sócio palpiteiro”, como a própria jovem o apelidou, Natalie “deu certo porque conseguiu encontrar um nicho de mercado inexplorado, e o conquistou com seu bom gosto”. Mas, galanteios à parte, depois do almoço de domingo, quando a família se reúne, pai e filha se juntam para verificar balanços, relatórios de custos e tomar decisões sobre o futuro da loja. “Foi com meu pai que aprendi a importância do poder de negociação com fornecedores de produtos e serviços. Com meu avô tive várias lições sobre como tratar os clientes e treinar o pessoal”, diz.

O diferencial da administração da NK Store? “Aqui é tudo mais moderno, mais prático. Procuro me manter aberta para novas idéias e ser flexível”, afirma Natalie.