Mãos unidas: estagiários não brancos compõem 57% (Jacob Ammentorp Lund/Thinkstock)

Promover a diversidade é meta da maioria das empresas que estão sintonizadas com as aspirações da sociedade atual. Muitas já adotam políticas para estimular a pluralidade de gênero, raça, cor e orientação sexual. Mais recentemente, outro tipo de diversidade começou a ganhar visibilidade e ser tema de estudos acadêmicos em nível global: a de pensamento, ou, como vem sendo chamada, diversidade cognitiva.

Em artigo publicado pela escola de negócios Insead em março, os executivos Paul Evans e Bruno Lanvin apontam que, para tarefas que exigem criatividade, equipes diferentes se saem melhor do que aquelas compostas de indivíduos semelhantes, desde que os membros compartilhem suas habilidades. A variedade de pontos de vista, experiências, conhecimentos, cultura e perspectiva pode enriquecer — e muito — a maneira como as organizações trabalham.

Parece simples, mas implantar essa filosofia passa por um árduo caminho. “A responsabilidade pelo desenvolvimento dessa diversidade depende de sistemas educacionais e líderes ousados que entendam que não é fácil conseguir que pessoas diferentes trabalhem ou vivam juntas, muito menos colaborem e inovem em conjunto”, dizem Evans e Lanvin, também responsáveis pelo Índice de Competitividade Global de Talentos. Segundo eles, as nações que perceberam a importância de incentivar a diversidade lideram o ranking ICGT. No topo está a Suí­ça, país especialmente sensível à multiplicidade cognitiva.

Existem dois fatores que contribuem para que a pluralidade de pensamentos seja particularmente fácil de ser ignorada pelas empresas, de acordo com Alison Reynolds, professora na Ashridge Business School, do Reino Unido, e David Lewis, diretor do Senior Executive Program na London ­Business School. O primeiro é que ela é menos visível do que as outras formas — de gênero ou de raça, por exemplo. O segundo é que as organizações criam barreiras culturais que restringem características distintas. “Os empregados gravitam em torno daqueles que pensam e se expressam de maneira semelhante. Como resultado, as corporações têm equipes iguais”, afirmam os especialistas num artigo publicado em março na revista Harvard Business Rewiew.

A homogeneidade tem impactos: reduz a oportunidade de fortalecer a organização com a contribuição de indivíduos que pensam de maneira oposta e não representa a população de funcionários, diminuindo a amplitude das iniciativas. “Se você procurar, a diferença cognitiva está por toda parte. Mas os humanos gostam de se encaixar, então, eles são cautelosos em colocar o pescoço para fora”, afirmam Reynolds e Lewis em seu artigo. “Quando temos uma cultura forte e homogênea (por exemplo, uma cultura de engenharia, uma cultura operacional ou uma cultura relacional), sufocamos as variações de pensamento por meio da pressão para se conformar. E podemos até não estar conscientes de que isso está acontecendo.” Para a heterogeneidade aflorar, os líderes têm de melhorar o senso de segurança psicológica de sua equipe.

Comando e controle

No Brasil, os passos no sentido da diversidade cognitiva andam praticamente no mesmo ritmo que a média mundial — tímidos. Para Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive, o ambiente corporativo ainda apresenta muita dificuldade em lidar com o pensamento divergente. “Como espécie, não somos muito afeitos aos diferentes, queremos eliminá-los”, afirma o consultor. Boa parte dos gestores inclui o tema em seu discurso de liderança, mas, na prática, funciona a política do comando e controle.

Um jargão que mostra como não há diversidade cognitiva nas instituições é o termo “alinhamento”, muito utilizado no mundo corporativo. Isso nada mais é do que a orientação para os funcionários pensarem do mesmo jeito. “Lidar com as diversas formas de conteú­do é harmonizar”, afirma Souto. “Mas as empresas suportam pouco a divergência, pois, para o senso comum, ela é um problema.” O consultor cita um exemplo recorrente: um profissional que traça sua estratégia de carreira. “Quando o objetivo traçado pelo indivíduo é diferente do planejado por seu chefe, e ele ousa discordar, a promoção não acontece e ele é colocado na geladeira.”

Nesse cenário, há companhias que tentam pôr em prática a variedade cognitiva e, dela, criar novas estruturas de trabalho. Um exemplo é o Grupo Boticário. Lá, em todos os processos de recursos humanos — admissão, promoção, reconhecimento —, é observada a pluralidade de pensamento. Em cada nível de gestão existem comportamentos a ser observados, como “valorizar dimensões diferentes”, “compor times complementares”, “receber ­feedbacks e incorporar ideias novas” e “transformar a forma de atuar”. “Valorizamos e alavancamos com base na diferença. É parte de nossa cultura”, diz Graziella D’Enfeldt, diretora de recursos humanos.

Para o Grupo Boticário, cultivar as diferenças em seu ambiente soa óbvio. “Como vamos entender o consumidor se não temos em ­nosso microcosmo uma representação da sociedade?”, diz Graziella. A ­diversidade de pensamento também é buscada no programa de trainees. Atualmente, a turma tem 25 jovens, vindos de 17 faculdades. O trabalho de seleção é proativo: o RH contrata empresas de pesquisas especializadas em entender o mercado jovem e seus hábitos de consumo e busca perfis como: quem faz as melhores festas, quem formula as melhores perguntas ou quem alcança as melhores notas. “É oneroso, mas muito mais pre­ciso”, afirma a executiva de RH. “De uma triagem de 14 000 inscritos, passamos para 60 e temos um número recorde de jovens aceitos como trainee.”

Na outra ponta da cadeia hierárquica, o presidente do grupo, Artur Grynbaum, é um dos que mais procuram exercitar a diversidade cognitiva. Ele tem quatro vice-presidentes bem “diferentes um do outro”. Diz que manter quatro réplicas de si mesmo não acrescentaria em nada, e seus assessores diretos enriquecem e valorizam a gestão.

Debate de ideias

Em uma instituição onde se cultiva a diversidade de ideias, a criatividade e a organização são melhores. Essa é opinião do consultor de diversidade Ricardo Sales. Ele dá o exemplo de uma reunião: se os funcionários sabem que vão debater com pessoas que pensam diferente deles, vão se preparar melhor.

O filósofo e economista Joel Pinheiro da Fonseca cita o próprio exemplo para mostrar como é importante permitir a entrada do diferente nas corporações. “Eu venho da filosofia”, diz. “Se as empresas aceitassem só o perfil-padrão, perderiam muita coisa.” Para a neurocientista Carla Tieppo, a pluralidade permite que tudo que está no ambiente seja aproveitado. “As organizações utilizam melhor seus recursos. Ela é um ativo de uma corporação”, afirma.

Apesar das vantagens, não é fácil adotar a multiplicidade de pensamentos — principalmente se as companhias continuarem empregando por estereótipo. “Não há tanta diferença de olhares sobre o mundo, experiência e background quando as empresas contratam majoritariamente o mesmo perfil: homens brancos de classe média alta”, diz Ricardo Sales. Ou seja, para vicejar com toda a força, a diversidade também precisa brotar de cenários e condições totalmente diferentes.