Revolução digital

O RH da Hewlett-Packard dá uma demonstração de como convencer as pessoas a usar a tecnologia em favor da eficiência

Em 1996, a Hewlett-Packard do Brasil foi colocada diante de um grande desafio: todos os departamentos que davam suporte à empresa e que não geravam receita precisavam rever seus conceitos. Deveriam produzir mais, com menos recursos e mais rapidamente. Eram mudanças necessárias para atender às demandas do mercado. Naquela época, a HP estava ampliando sua linha de produção, voltando as atenções para o consumidor final. “O contexto do mercado era o seguinte: a diferença não estava mais nos produtos, os consumidores haviam se tornado infiéis e existia uma pressão sem precedentes para reduzir as margens nos custos”, lembra Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da HP. A solução parecia óbvia: usar a tecnologia para otimizar o trabalho dentro de uma companhia que oferece soluções tecnológicas. O que os diretores da empresa não esperavam era encontrar dificuldade para convencer as pessoas a pensar de maneira digital.

Quatro departamentos foram selecionados para acionar o gatilho da mudança: vendas, administração, finanças e recursos humanos. Ao todo, 740 funcionários foram mobilizados (hoje são 1100). A área de RH foi a que mais se destacou. Superou o desafio sem mágica e conseguiu reduzir a equipe de 34 pessoas, em 1992, para apenas dez hoje. “Posso dizer que, apesar do corte, nosso trabalho atualmente é duas vezes maior – e melhor – do que há dez anos”, afirma Pianucci. Hoje, todos os serviços prestados pelo departamento podem ser acessados pelo site da empresa onde quer que o funcionário esteja. É possível retirar comprovante de renda, ver o histórico das avaliações de desempenho, fazer cursos – e até solicitações de verba e relatórios de viagem.

Primeiros passos
Começar com o básico. Essa foi a estratégia adotada pela HP. Todas as informações sobre processos, políticas, dúvidas sobre o plano de saúde e manuais foram passadas para a internet. Em todas as mudanças, a empresa sempre identificava três tipos de resposta de seu pessoal. Os que adotavam a novidade de maneira rápida (batizados de early adopters), os resistentes e os que ficavam numa escala intermediária. O segundo grupo era sempre o que arrumava problemas. Alegavam que a área de RH não queria mais falar com ninguém. A solução foi atender um a um, explicar como usar a ferramenta e as vantagens de se informar com ela. “As pessoas sabiam que era mais barato porque demandava menos gente trabalhando, mas não sabiam que era melhor para agilizar os processos”, explica Pianucci. No site da HP, os funcionários encontram respostas para questões que nem imaginam. A comunicação corporativa melhorou com o uso da internet e hoje é tida como um dos pontos fortes da empresa. Aliás, comunicação ampla e irrestrita é uma característica comum entre todas as empresas pentacampeãs no Guia Exame – As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar. A HP está entre elas.

Mudança na cultura
O segundo passo foi mais ousado. Nesse momento, a decisão era automatizar todas as transações. Lembra daqueles relatórios de viagem que exigem notas fiscais, assinatura do chefe, encaminhamento para o departamento de finanças – e cujo reembolso só vem algum tempo depois? Na HP, esse processo foi inteiramente automatizado. O funcionário presta as contas de viagens e de cursos pela web. O reembolso cai direto em sua conta corrente. O chefe é apenas notificado das transações. Essa regra vale para todos os gastos inferiores a 200 dólares, o que representa 85% dos casos na HP. Mais uma vez, os “resistentes” torceram o nariz, alegando que havia necessidade de apresentar as notas fiscais por motivos legais. A solução foi simples. As notas passaram a ser colocadas dentro de um envelope, seguindo para o arquivo do departamento financeiro. A partir desse momento, a HP consolidou a confiança de seus colaboradores nos serviços que poderiam ser feitos pela internet. “Demorou dois anos para mudar a cabeça das pessoas”, conta Pianucci, responsável pelo projeto. “O desafio não é técnico, mas de crença. Se não mudássemos nossa maneira de pensar o trabalho, não teríamos conseguido um resultado tão bom.”

Seleção digital
A seleção dos 100 estagiários da HP no ano passado é um bom exemplo de como a cultura digital já está inserida na empresa. Em anos anteriores, para apresentar o programa nas faculdades os funcionários responsáveis levavam dois dias. Um para divulgação e outro para recolher currículos e documentos dos candidatos. Com a entrega dos currículos online, mais escolas foram visitadas e o número de candidatos deu um salto. A empresa recebeu 5647 currículos, contra 2990 em 2000. Num processo normal, a primeira parte da seleção demoraria três semanas. Nessa fase os currículos deveriam ser lidos e separados. Com um banco de dados eficiente, levou apenas um dia. Ao todo, a seleção digital da HP custou 40 mil reais a menos do que se fosse feita sem a ajuda da web. As provas foram feitas a distância, o que também gerou economia de tempo e dinheiro. Os resistentes, mais uma vez, reclamaram do risco de os candidatos fraudarem as provas. A solução foi insistir no argumento de que a vaga só sairia após a dinâmica de grupo e a entrevista cara a cara com o recrutador.

Retenção de talentos
A etapa de automatizar os serviços foi vencida, e agora o RH da HP pensa em gerar ainda mais qualidade de vida para os profissionais. “Nosso próximo passo será encantar os funcionários com serviços que eles nem imaginam que precisem”, revela Pianucci. Entre outras regalias, os empregados serão avisados, por exemplo, quando precisarem renovar a carteira de motorista ou fazer a declaração de imposto de renda. Mais: já está em fase de implantação um projeto de e-learning para ensinar inglês. O programa, com 18 estágios, oferece guia de pronúncia, esquema de plantão para tirar dúvidas e avaliações periódicas. A idéia da empresa é, daqui a um tempo, não precisar mais pagar curso de inglês para os funcionários. Será possível? Na HP, as chances de dar certo parecem grandes. Afinal, as barreiras culturais do mundo digital já foram rompidas.

1996:

  • Necessidade de corte de gastos em toda a Hewlett-Packard, principalmente nas áreas financeira, comercial, administrativa
    e de RH.
  • Começar com o básico. O primeiro
    site, a intranet da HP, tinha apenas informações estáticas.
1997:
  • Levantamento mostra que 100% dos funcionários
    da HP tinham computador. Portanto,
    a estratégia seria adotar “intensamente” a tecnologia que fabricavam.
  • Novas atribuições para quem trabalha no RH. Metade dos funcionários pensa em operações
    e a outra metade em estratégias.

  • Primeiros treinamentos em CD-ROM: testes vocacionais, de inglês, técnicos
    e de suporte.
1998:
  • Todos os documentos que saem
    do RH são enviados por e-mail: demonstrativos de pagamento, inscrição
    e reembolso de cursos etc.Auto-serviço completo: atualização de carteiras de trabalho, requisições,
    autorizações etc.
  • Todas as informações contidas em manuais foram para a
    web: benefícios, procedimentos
    e políticas,
    vagas etc.
1999:
  • Auto-serviço completo:
    atualização de carteiras de trabalho, requisições,
    autorizações etc.

  • A HP usou três softwares para tornar seu RH digital e consolidou
    o uso de apenas um nessa época.
2000:
  • Nesse momento, aparece uma forte demanda por
    e-services,
    e os funcionários que resistiam à mudança acabam se
    rendendo.
  • Entre outros feitos, a tecnologia facilitou a seleção de 5560 candidatos
    a estágio na HP, gerando uma economia de 40 mil reais.
2002:
  • A HP começa o ano com apenas dez
    funcionários na área de RH. Há dez anos, eram 34.
  • O portal da HP tem informações
    gerais e específicas para os funcionários, que podem fazer tudo de
    maneira digital.

E-REVOLUCIONÁRIO
O ano era 1990. O chefe de Jair Pianucci tinha perdido um importante relatório, feito a mão, no qual havia trabalhado durante três semanas. O problema sobrou para Pianucci, na época, gerente de RH da fábrica. Quanto tempo ele levou para refazer o material? Apenas 15 minutos. Mais uma vez não houve segredos. Pianucci, um aficionado por computadores, usou um programa simples (o Lotus 1,2,3) para recuperar o trabalho. Hoje, os tempos são outros, mas o conceito de usar a tecnologia em seu favor permanece. Formado em administração de empresas, com MBA pela Universidade de São Paulo, Pianucci trabalha há 24 anos na HP. Há três é o diretor de RH da companhia. Ele acredita que a maior mudança no trabalho durante esse período foi a passagem da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. “A mão-de-obra virou cérebro de obra, e o importante hoje é a capacidade das pessoas de aprender rápido e acompanhar as mudanças”, diz. O papel de Pianucci nessa história? Pensar à frente: em como a estratégia, aliada à tecnologia, vai melhorar a vida das pessoas.