Reforma no balcão

Endividamento e margens apertadas. A solução da catarinense Portobello: revolucionar seu relacionamento com o varejo

A gaúcha Lia Gonçalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30 vendedores que atendem as lojas de material de construção que comercializam os produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos cerâmicos do país. Até três anos atrás, ela oferecia todos os cerca de 1 500 itens do portfólio da empresa a todos os canais de venda — lojas multimarcas, lojas exclusivas e construtoras. “Eu só pensava num número que tinha de ser fechado a todo custo”, diz. Quando o mês estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroíam boa parte da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um catálogo mais enxuto, com produtos específicos para elas. E, no lugar das metas por volume, sua comissão é calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionários, verificando quais itens têm maior giro e propondo ações conjuntas de promoção.

O novo jeito de trabalhar de Lia — e dos demais 96 vendedores da Portobello — é fruto de uma profunda reestruturação realizada durante os últimos dois anos. De um lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos específicos foram reservados para a rede de lojas próprias da marca, a Portobello Shop. As margens de lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funções e as metas dos vendedores, redesenhadas. Ações desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a Portobello a atingir um faturamento de 490 milhões de reais em 2002 — 70% mais que dois anos antes. O lucro operacional dobrou no período, chegando a 146 milhões de reais. Os resul tados só não foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa endividou-se em dólar para construir uma nova fábrica de porcelanato. Com isso, o balanço do ano passado mostrou prejuízo líquido de 34 milhões de reais. Tal situação, porém, começa a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro líquido da companhia chegou a 19,8 milhões de reais.

Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados que levaram a Portobello a questionar antigas práticas. “O relacionamento com o varejo poderia ser mais rentável e eficaz para os dois lados”, diz o catarinense Cesar Gomes Junior, presidente da empresa e filho do fundador, Cesar Gomes, atualmente no conselho de administração. A busca por um modelo mais eficiente também era necessária para enfrentar uma situação que afeta todas as empresas de bens de consumo. A concorrência aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo experimenta uma concentração nunca vista, com o crescimento de redes como a Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a Telhanorte, do grupo francês Saint-Gobain.

Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro semestre deste ano, as vendas de material de construção caíram 1,5% em relação ao mesmo período do ano passado. Assim, sobra pouco espaço para negociar preços e descontos sem sacrificar a rentabilidade. “De que adianta pesquisar cor, design, tecnologias avançadas e perder tudo no canal de venda?”, diz Mauro do Valle Pereira, diretor comercial da Portobello.

A idéia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser revista. Um exame nos relatórios revelou que um mesmo produto muitas vezes saía bem em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Marmi, um revestimento sofisticado que imita o mármore. Esse produto girava bem nas Portobello Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca saída. “Produtos mais caros tendem a ter baixo giro numa loja de material de construção”, diz Eugênio Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e varejo, contratada para dar suporte ao projeto. “Como não é possível manter estoques por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vendê-los.”

O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preços mais altos também são justificados por serviços como entrega agendada, medição na obra feita por um técnico, atendimento fora do horário comercial e colocação do revestimento. Os 291 produtos com boa saída tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construção continuam sendo vendidos nos dois canais. “São itens básicos, como azulejo branco”, diz Pereira. Há um portfólio com outros 498 produtos destinados exclusivamente às revendas multimarcas.

A política de preços também mudou. Antes da reformulação, a Portobello aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora, os itens básicos, de giro elevado, têm margem menor do que os itens mais sofisticados. O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje é vendido com quase o triplo da rentabilidade anterior. “Agora trabalhamos com várias margens, dependendo do tipo de produto, do giro e do canal de venda”, diz Pereira. Um mesmo item pode ser até 10% mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. “Faz sentido cobrar mais se o serviço prestado é diferenciado”, afirma Foganholo.

O novo desenho melhorou a logística das oito unidades fabris localizadas no município de Tijucas, a 50 quilômetros de Florianópolis. “Antes nossos estoques tinham de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto”, diz Mário Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantém reservas altas apenas dos itens de maior giro. Na média, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias. As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais sofisticados. A mercadoria vai da fábrica diretamente para a obra do cliente.

Os franqueados da rede estão gostando? “Pretendo faturar 20% a mais neste ano”, diz a empresária gaúcha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop em Porto Alegre. “E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade.” Segundo um levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2% nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo período de 2002.

As revendas multimarcas também parecem preferir o novo sistema. “Antes nossos vendedores reclamavam que era difícil comercializar a Portobello devido à concorrência com as lojas exclusivas”, diz José Rubens Marques Nunes, diretor de compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construção em São Paulo e no Rio de Janeiro. “Hoje, vendemos os produtos em comum a preços mais baixos do que a rede de franquias e também temos uma linha exclusiva para nós.” Nunes calcula que as vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos últimos 12 meses.

As vendas nas lojas multimarcas estão crescendo em grande parte graças ao novo papel reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que comprar, combina ações de mídia, promoções e treinamentos para os vendedores das lojas. “Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por mês em cada cliente”, diz Lia. “Agora vou uma vez por semana e minha função é ajudá-los a vender mais e melhor.” Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que está vendendo mais e se a exposição dos produtos na loja está adequada. “Elas me abastecem de informações”, diz Lia. “Assim, é possível corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus resultados.”

CADA PEÇA EM SEU LUGAR
Nos últimos dois anos, a Portobello redesenhou completamente seu relacionamento
com os canais de venda. Veja as principais mudanças:
ANTES
Para onde vai o quê?
Os produtos cerca de 1 500 itens diferentes eram vendidos indistintamente
para os três canais:

  • Lojas de material de construção
  • Construtoras
  • Lojas exclusivas Portobello Shop

    O que custa quanto?
    Era aplicada a mesma margem de lucro para todos os produtos

    Quem vende o quê?
    Uma equipe de 80 vendedores atendia todos os canais, oferecendo todos os
    produtos. Suas metas eram baseadas em volumes

  • HOJE
    Para onde vai o quê?
    Há 794 itens vendidos apenas nas lojas Portobello Shop e 498 itens exclusivos
    destinados às revendas multimarcas. É enviada aos dois tipos de loja quase
    a totalidade dos 291 produtos restantes

    O que custa quanto?
    Há políticas de preço definidas para cada canal. A margem dos produtos de
    maior giro e menor valor agregado é menor que a dos produtos de giro menor
    e maior valor agregado. Itens iguais vendidos em canais diferentes podem
    ter preços diferentes

    Quem vende o quê?
    Uma equipe de 30 vendedores atende as revendas multimarcas. Outra, com 60
    profissionais, atende as construtoras. E sete consultores de franquias atendem
    as Portobello Shop. As metas agora são baseadas em rentabilidade

    MAIS FIRMEZA
    O novo desenho dos canais de venda ajudou a Portobello a melhorar
    seus principais números nos últimos três anos (em milhões de reais)
    Faturamento
    2000
    281
    2001
    372
    2002
    490
    Lucro operacional
    2000
    73
    2001
    108
    2002
    146
    Ebitda*
    2000
    15
    2001
    52
    2002
    69
    *Lucro antes de impostos, amortizações e depreciações Fonte:
    empresa