Química de resultados

Ganho de escala e segmentação. Com essa fórmula aparentemente contraditória, os acionistas da Diagnósticos da América construíram o maior laboratório de exames médicos do país

Três décadas atrás, o endocrinologista Caio Auriemo era um jovem médico recém-formado e com muita disposição para trabalhar. Às 6h30 da manhã, ele já estava tocando a campainha da casa de algum paciente. Da malinha de médico tirava uma seringa e colhia uma amostra de sangue. Depois, levava-a ao laboratório de análises clínicas que mantinha em sociedade com mais dois colegas numa casa da rua Itapeva, em São Paulo. Auriemo fazia de tudo: identificava e separava as amostras, manuseava as pipetas, as lâminas, os vidrinhos. Depois, datilografava o resultado e assinava o laudo.

Hoje, aos 55 anos, Auriemo é presidente da Diagnósticos da América, empresa formada em 1999 que reúne cinco laboratórios de medicina diagnóstica. Com faturamento de 325,3 milhões de reais em 2002 e previsão de chegar a 423 milhões de reais neste ano, a Diagnósticos da América é atualmente a maior empresa em seu setor no país. À frente dela, Auriemo tem a missão de manter a química entre os nomes que formam o grupo (Delboni Auriemo, Lavoisier, Lâmina, Bronstein e Curitiba Santa Casa). Você dificilmente vai encontrá-lo sem o avental branco de bolso bordado com o emblema da casa em vermelho. Mas por baixo do uniforme de médico está um empresário que não perdeu o entusiasmo empreendedor do passado. “Ele é o homem que está por trás da estratégia e é quem toma conta do negócio”, diz Alexandre Saigh, sócio do banco Pátria, que administra o fundo de investimentos que detém 64% do capital da Diagnósticos da América.

Agora, por exemplo, Auriemo está empenhado em treinar e desenvolver os 140 funcionários do laboratório Santa Casa, de Curitiba, a mais recente aquisição do grupo. Para isso, em janeiro, logo após a compra, ele despachou para Curitiba o executivo Milton Zymberg, um de seus homens de confiança e que está no antigo Delboni desde 1978. Sua tarefa é enquadrar os novos funcionários no padrão adotado pelas demais empresas. Isso inclui providenciar itens básicos, como uniforme, redes de cabelo e maquiagem para as recepcionistas, treinamento para todos os atendentes e folhetos educativos para os pacientes. Zymberg é o responsável também por fazer acontecer a estratégia de expansão na capital paranaense. Já são oito unidades, o dobro das existentes no ano passado. “Até dezembro, mais quatro serão inauguradas”, diz Zymberg.

Crescimento é um mantra na Diagnósticos da América. Até o fim do ano, todas as marcas sob seu guarda-chuva deverão estar espalhadas em 122 unidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba para receber 4,5 milhões de pacientes (em 1999, as 14 unidades da empresa atendiam 1 milhão de pacientes). Abertura de filiais e aquisição de mais laboratórios nos territórios já alcançados e em novos estados também estão nos planos. “Altos volumes são fundamentais para ter capacidade de investimento e garantir qualidade nesse setor”, diz Herbert Gonçalves, especialista em negócios na área de saúde da consultoria Booz Allen Hamilton.

A lógica já foi inversa. “Quando comecei, esta era uma profissão artesanal”, diz Auriemo. Para fazer um hemograma, por exemplo, o técnico tinha de contar, com o auxílio do microscópio, o número de determinada célula suspeita num pingo de sangue depositado numa lâmina de vidro. Qualidade e produtividade eram palavras que não rimavam. “Era impossível obter resultados confiáveis com rapidez”, diz Auriemo. “Eu conseguia fazer, no máximo, quatro exames desses por hora.” Hoje, máquinas de última geração realizam 120 exames desse tipo no mesmo período de tempo. E as amostras são lidas em três dimensões, o que garante mais precisão do que no passado. “Em apenas três décadas a medicina diagnóstica passou da pré-história direto para a história contemporânea”, diz Auriemo.

Equipamentos de centros de diagnósticos de laboratórios de ponta, co mo a Diagnósticos da América ou seu principal concorrente, o Fleury, também de São Paulo, significam investimentos cada vez mais pesados. “Nos anos 80, a máquina mais cara não passava de 15 000 dólares”, diz Auriemo. “Hoje, a mais barata não sai por menos de 300 000 dólares.” Quando a conversa passa para equipamentos de exames mais sofisticados, como os de ressonância magnética, a faixa de preço sobe para a casa dos 2 milhões de dólares. Apesar do valor elevado, a vida útil dessas tecnologias é curta. “Todo ano é lançado um modelo mais avançado do que o anterior”, diz Auriemo. “Antigamente uma máquina de raios X demorava 20 anos para ficar antiquada.” Esse quadro deve ficar ainda mais complicado para boa parte dos laboratórios brasileiros — a maioria formada nos anos 60 por pequenas empresas familiares fundadas por médicos. A perspectiva é que as pesquisas genéticas aumentem o ritmo de surgimento de mais e mais exames. O laboratório Fleury, por exemplo, acrescenta em seu cardápio de dez a 15 novos exames por mês. “Hoje existem, em média, cerca de 2 000 exames disponíveis nos laboratórios do mundo”, diz Luiz Gastão Rosenfeld, ex-diretor do laboratório do Hospital Albert Einstein e atualmente vice-presidente da Diagnósticos da América. “Em apenas cinco anos esse número deve, ao menos, dobrar.”

Ao se dar conta disso seis anos atrás, Auriemo percebeu que não era possível acompanhar esse desenvolvimento mantendo o porte que seu laboratório então possuía: 14 unidades com atuação local e faturamento na casa dos 80 milhões de reais por ano. “Os investimentos necessários estavam muito além do nosso bolso”, diz ele. “Procurei outros laboratórios com o objetivo de fazer associações, mas parecia que só eu tinha a percepção de que era preciso juntar forças.” A solução apareceu dois anos depois, com a providencial chegada de um sócio capitalista. Na época, o Patrimônio Private Equity, fundo que tinha como cotistas o Chase Capital Partners, a GE Capital e o Latin American Health Care Fund, comprou 49% das ações ordinárias do laboratório. Embora tenha se mantido no comando do negócio, Auriemo passou a dividir a gestão do grupo com os executivos dos novos sócios, reunidos no atual banco Pátria. O outro acionista, Humberto Delboni Filho, preferiu retirar-se, vendendo sua parte.

O Pátria também está em setores que nada têm a ver com saúde, como Casa do Pão de Queijo, Fotoptica e J. Eventos, que realiza a mostra Casa Cor. “De todos os nossos investimentos, o laboratório é o que está dando o retorno mais rápido”, diz Saigh. “O lucro operacional já aumentou mais de dez vezes desde 1999.” Por que os sócios do Pátria se interessaram pelo Delboni? Um estudo da Booz Allen tinha apontado a saúde como um setor estratégico em que o banco deveria investir. O pessoal do Pátria não era totalmente novato. Em 1994, seus executivos haviam adquirido uma participação minoritária na Drogasil, uma das principais redes de farmácia do país. Durante três anos eles promoveram uma reestruturação. Em 1998, quando a parte deles foi vendida para uma das famílias que controlavam a cadeia, a Drogasil tinha reencontrado o caminho do lucro.

Enquanto Auriemo batia na porta dos concorrentes em busca de dinheiro, o pessoal do dinheiro peregrinava pelos laboratórios à procura de um sócio. Fleury, Lavoisier e Elkis e Furlanetto, de São Paulo, foram sondados pelo Pátria. Quando entrou no Delboni, Saigh encontrou uma empresa exatamente do jeito que queria: em ritmo de crescimento (dois anos antes, o laboratório investira 25 milhões de dólares para unificar todo o processamento dos exames clínicos numa unidade em Alphaville e acabara de construir uma megaunidade no bairro do Tatuapé) e precisando desesperadamente de capital para continuar se expandindo. “Havia ainda o ingrediente mais importante nessas situações”, diz Saigh. “O doutor Caio já tinha na cabeça o conceito do que deveria ser feito e estava consciente da necessidade de profissionalizar a gestão.” Poucos meses depois, o negócio estava fechado por um valor que nenhuma das partes revela — nem com ameaça de endoscopia sem anestésicos.

Desde o início da parceria, havia uma idéia bem clara, partilhada por Auriemo e Saigh. Para ganhar mercado, a nova empresa deveria oferecer um importante diferencial: a segmentação de preços. “Nosso modelo de negócio deveria refletir a realidade dos planos de saúde, na qual uma mesma seguradora tem planos mais baratos e outros mais caros”, diz Saigh. Como cobrar mais barato por um produto cuja qualidade não pode ser comprometida de jeito nenhum? Administrando os serviços prestados. Embora a análise de uma amostra de sangue colhida no Delboni ou no Lavoisier seja feita na mesma máquina, na central de diagnósticos, em Alphaville, e endossada pelo mesmo corpo clínico, as comodidades oferecidas aos pacientes são diferentes. No Delboni, a marca que em São Paulo é reservada aos planos de saúde tipo executivo, os clientes desfrutam de mordomias como manobristas para estacionar o carro. No Lavoisier, o laboratório que atende os planos mais populares, esse serviço não existe. Seguindo o mesmo raciocínio, as crianças que procuram o Lâmina do Rio, adquirido no início de 2001, jogam videogame enquanto esperam a vez de ser atendidas. E depois do jejum requerido pelos exames ganham uma caixa com bolinho recheado, suco de fruta, Toddynho e biscoito. Já para as atendidas pelo Bronstein, geralmente localizado em bairros populares, comprado no fim de 2000, só há Toddynho e biscoito.

A megaunidade do Delboni no bairro paulistano do Morumbi é um bom exemplo da aplicação do conceito de que a diferença está nos serviços. Lá o ambiente foi montado para ninguém ficar encanado com agulhas de injeção. Há pontes e cascatas como as de um jardim japonês e, nas manhãs de sábado, crianças são entretidas pelo grupo humorístico Doutores do Riso, que atua em hospitais e casas de saúde. A parte de reabilitação fisioterápica parece uma academia de ginástica badalada. Uma das portas dá para o Club DA, sala vip à qual têm acesso artistas de TV, empresários e outros clientes de planos top do top do top de linha. O que há lá? Exames advindos da última descoberta do genoma humano? Medição do fluxo da corrente sanguínea por nanodetectores de velocidade? Nada disso. Na parede, uma tela de plasma exibe um concerto clássico. A recepcionista fala vários idiomas. Há cabines isoladas para quem precisa de privacidade numa conference call. Mas, assim como os passageiros da primeira classe e os da turística desembarcam no mesmo aeroporto, uma mamografia feita ali é analisada numa central no Ipiranga.

O público a que se destina o Club DA — e também uma parte do Delboni — é o mesmo que vem sendo cativado há décadas pelo Fleury. Por uma questão de elegância (ou de corporativismo), “concorrência” é uma palavra que parece não pegar bem no meio médico. Auriemo usa o termo “preferência”. E seu colega Ewaldo Russo, diretor-superintendente do Fleury, fala em “diferenciação”. Com faturamento de 250 milhões de reais no ano passado, o Fleury é visto como sinônimo de qualidade. E isso tem um preço. “Dependendo do exame, nossos serviços custam de duas a três vezes a média do mercado”, diz Russo. Não vai ser nada fácil para a Diagnósticos da América ganhar mercado do Fleury num negócio em que reputação é tudo. Mas há sinais de que a consolidação que está acontecendo no setor começa a mexer com certos dogmas. No início do ano, a Amil, uma das principais administradoras de planos de saúde do país, não chegou a um acordo ao renegociar sua tabela de preços com o Fleury, desfazendo uma parceria que existia desde 1986. O laboratório foi riscado de todos os planos de que fazia parte — em alguns casos, o associado consegue um reembolso. Em troca, desde junho, o Club DA passou a atender os conveniados dos planos de elite da Amil. “As tecnologias são cada vez mais parecidas”, diz Antonio Jorge Kropf, diretor técnico da Amil. “Quem não tiver preço a oferecer vai ter dificuldade para continuar competitivo.”