Por que as empresas devem investir em práticas de bem-estar?

Ter uma boa estratégia de Employee Value Proposition, o famoso EVP, é essencial para atrair profissionais e engajar funcionários

Usado para atrair e manter os talentos, o employee value proposition, o famoso EVP, é uma excelente estratégia para as empresas se tornarem relevantes e atraentes para o merca­do.

O conceito, basicamente, representa tudo que uma companhia tem a oferecer aos empregados e é formado por cinco pilares: recompensas (salário, benefícios e reconhecimento); oportunidades (carreira e desenvolvimento); pessoas (chefes e colegas); trabalho (o que se produz e o alinhamento disso aos valores pessoais); e a organização em si (em termos de marca e ética corporativa).

Se for bem desenvolvido, o EVP gera ganhos interessantíssimos para o negócio, como aumento de 75% na competitividade e de 35% no engajamento, segundo dados da consultoria Gartner. Não à toa, o tema está cada vez mais na agenda do RH, que percebe que é necessário ter estratégias parrudas de EVP.

Tanto que uma pesquisa da iCMS, empresa americana de atração de candidatos, mostra que 86% dos profissionais de gestão de pessoas acreditam que o recrutamento esteja cada vez mais parecido com o marketing.

Mas é preciso seguir o alerta de Diogo Forghieri, diretor de operações da consultoria Randstad Sourceright: “Não vale tudo para aumentar a propaganda. É preciso sinceridade e pé no chão. Lembrar sempre que a reputação da empresa conta muito para que novos talentos cheguem à marca”.

Esse desafio, que já é complexo para a maior parte das empresas, torna-se ainda maior em companhias que não têm marcas conhecidas ou atuam em nichos de mercado (e são desconhecidos do público geral).

Nesses casos, é necessário desenvolver estratégias específicas para fazer com que os profissionais conheçam a companhia e entendam o que ela tem de bom para oferecer. A seguir, duas organizações compartilham suas boas práticas.

Porta-vozes internos

A Takeda está por trás de medicamentos famosos, como Neosaldina e Eparema, mas sua marca centenária não é tão popular entre o grande público. E, para se tornar mais conhecida, a companhia aposta que a felicidade dos funcionários é a melhor propaganda — tanto que, desde 2012, fortalece as práticas que tratam do bem-estar dos profissionais.

“Um ambiente com valores e benefícios muito bem estruturados e uma marca com reputação e possibilidades de crescimento levam os empregados a se sentirem parte de algo importante.

Vivenciando isso, eles acabam levando para fora da empresa o que acontece aqui, e essa propaganda chega até os novos talentos. Eles são nossos principais e melhores porta-vozes”, diz Veronika Falconer, diretora de recursos humanos.

Short Friday, home office, day off de aniversário, horário flexível, licença-maternidade de seis meses e licença-paternidade de 20 dias, academia, orientação financeira e nutricionista são alguns dos benefícios que os funcionários da Takeda possuem.

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“Cada setor tem um guardião do clima, um trabalhador que vem falar com a gente sempre o que está legal ou o que poderia melhorar. Percebemos que cada pessoa tem uma necessidade, então nossos benefícios são moldáveis para todos os estilos.

Sempre estamos de portas abertas para conversar e entender”, diz Veronika. Ela conta que, em uma dessas conversas, perceberam que os recém-contratados gostariam de ser mais bem recebidos. “Mudamos nossas ações de recepção.

A pessoa chega e já tem todo o material que precisa, é acolhida e conhece todos os processos da empresa.” Investindo em ações desse tipo, o LinkedIn­ da Takeda cresceu.

Antigamente, eram cerca de 6 000 candidaturas. Hoje são mais de 20 000, e o ­Brasil se tornou o país que mais tem interações (entre aplicações a vagas e interações nas postagens) nessa rede social.

Criatividade para atrair

Em pleno crescimento, a CI&T, multinacional brasileira de soluções digitais, tinha dificuldade em ampliar suas vagas. Eles queriam atrair candidatos que estivessem alinhados aos valores da empresa, mas a marca não era conhecida pelos profissionais especializados.

A solução foi reformular totalmente as estratégias de contratação. A partir de 2013, a companhia criou um processo em que os profissionais não passariam simplesmente por entrevistas, e sim conheceriam a realidade do trabalho.

Para isso, o hackathon se tornou o modelo padrão de recrutamento. “Fazendo parte dos desafios, os candidatos interagem com a marca, enxergam como é trabalhar na empresa e quais valores estamos buscando”, diz Carla Borges, diretora de RH da CI&T.

Durante as maratonas, os aspirantes às posições têm também a oportunidade de trocar experiências e aprendizados com os outros participantes e com funcionários da CI&T.

“Nós conseguimos conhecer as habilidades deles na prática e escolher quais se encaixam melhor em nossas necessidades”, afirma Carla.

Testando as habilidades e os valores pessoais em tempo real, a companhia consegue até criar oportunidades específicas de acordo com o potencial de um candidato ou realocar um profissional de uma vaga X para uma posição Y.

Com a estratégia, o tempo de contratação caiu de dez dias para um dia, já que muitos já saem dos eventos como futuros empregados da CI&T.

A estratégia está dando tão certo que, se no primeiro ano a companhia teve 600 aplicações para os hackathons, hoje já são mais de 5 000 — e os eventos se tornaram uma marca registrada da multinacional.

“Ficou muito mais fácil e rápido contratar os profissionais, que já sabem como a empresa funciona e o que procura nos funcionários. Agora eles mesmos nos procuram”, diz Carla.