Por que estar alerta não é suficiente para vencer a disrupção

Empresas enfrentam um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo. O antídoto estabelecido é o gerenciamento de riscos. Mas isto não é o suficiente.

O que você faz se Amazon, Google, Uber ou Airbnb passarem a atuar no campo da sua empresa? Ou uma nova legislação muda as regras em seu ecossistema, abrindo a porta para novos concorrentes?

A tentação de reagir o mais rápido possível de forma desestruturada é alta: de qualquer forma tudo muda o tempo todo!

Tesla anunciou seu caminhão “Semi” neste mês de novembro, no seu estilo tipicamente extravagante. Vamos analisar as disrupções que o Semi pode causar. À primeira vista, parece ser apenas um concorrente para fabricantes de caminhões.

Exceto que Elon Musk declarou: “Quando três caminhões Tesla viajam em comboio, o custo operacional total por quilômetro bate o transporte férreo.” Será que as empresas ferroviárias haviam previsto a entrada da Tesla em seu setor? Será que
tais companhias podem responder com sucesso e a tempo?

Neste exemplo, entre o anúncio e o início esperado da produção, as empresas de transporte tradicionais têm cerca de 24 meses para reagir – pouco tempo para uma indústria de tal escala.

O Modelo Integrado de Alerta é uma estrutura de gerenciamento de disrupções que pode nos ajudar a entender melhor e abordar situações como esta.

Desenvolvido levando em consideração as consequências de 100 projetos de mudança que observei em várias indústrias nos últimos 20 anos, o modelo foca nas cinco dimensões que normalmente dão errado durante a implantação estratégica: (i) não detectar adequadamente e não entender as alterações no contexto em que a empresa opera; (ii) não definir claramente a intenção por trás da mudança necessária; (iii) não conseguir medir os fatores certos durante a implantação; (iv) não conseguir elaborar uma estratégia adequada; (v) ou não dispor da equipe certa no comando.

Vamos assumir hipoteticamente que os novos caminhões da Tesla reduzirão significativamente a quantidade de mercadorias transportadas por ferrovias. Neste caso, as empresas ferroviárias, diante deste movimento disruptivo, devem fazer
essas cinco perguntas antes de reagir à “invasão” de Tesla em seus territórios:

Quão ruim é essa disrupção e por quê?

Essa ação da Tesla quebra a lógica até então, e antes de discutir o que fazer, é básico entender quais são as consequências. Essa disrupção ameaça acabar com a empresa?

Qual cota de mercado pode ser comprometida com este “novo operador”? O efeito será temporário ou definitivo?

Quais cenários poderiam se tornar realidade? As empresas ferroviárias foram complacentes e arrogantes por muito tempo? Todas essas perguntas ajudarão a definir o que fazer a seguir.

O que mudar?

Há basicamente dois tipos de mudanças: um centra-se na reparação da “engrenagem” (ou seja, o efeito da disrupção), e o outro procura redefinir todo o ecossistema, o que significa que a empresa se transforma de forma tão profunda que se torna um player completamente diferente. Neste momento, vemos muitas iniciativas de tentar reparar.

Por exemplo, no caso do Uber, as companhias de táxis estão pressionando os governos para criar barreiras legislativas que bloqueiem a entrada do novo concorrente. Em comparação com o caso Tesla, pode-se encontrar uma empresa de carga ferroviária que, na tentava de reparar esta situação, pode simplesmente corrigir sua proposta de valor para dificultar a competição (elevar a barra).

Onde mudar?

A resposta passa por definir o foco de mudança por meio de medidas cuidadosamente escolhidas. Então, durante a execução, as decisões tomadas nesta etapa serão usadas para acompanhar a evolução. Esses indicadores também fornecem orientação quando as coisas começam a se tornar complexas ou ambíguas: “Em caso de dúvida, veja as medidas!”

Normalmente, se uma empresa de carga ferroviária decidiu adotar a abordagem defensiva aqui citada, os indicadores provavelmente estarão focados na otimização de custos , confiabilidade, velocidade ponto a ponto, vendas, participação de mercado, satisfação de clientes, entre outros.

Em geral, empresas que enfrentam movimentos disruptivos devem ter bem ajustados “o que mudar” e “onde mudar”. Em artigo publicado na Harvard Business Review (novembro/dezembro 2017), N. Anand e Jean-Louis Barsoux, ambos do
IMD, citam que “muitas vezes as organizações adotam mudanças erradas – especialmente em ambientes complexos e em rápida mudança, onde as decisões sobre o que transformar para garantir competitividade podem ser precipitadas ou equivocadas.

Como mudar?

Esta questão centra-se na estratégia. Muitas vezes, a questão é que a estratégia é mais dogmática do que realista. Na prática, a melhor estratégia é aquela que sua organização pode executar. Ao desenhar uma estratégia de mudança, é importante encarar a realidade e levar em consideração elementos como cultura da empresa, pontos fortes e fracos da organização, qualquer outra dinâmica atual em jogo e ameaças ao negócio. Em outras palavras, a estratégia precisa contemplar os ambientes externo e interno.

A abordagem de mudança não é de tamanho único; uma empresa tradicional, essencialmente local, não se envolverá em mudanças (independentemente da extensão) da mesma forma que uma empresa multinacional de tecnologia, por exemplo.

Quem dirige a mudança?

Este é o último elemento do processo, mas certamente não menos importante. Fazer com que mudanças aconteçam depende muito da liderança e, portanto, “pessoas certas” precisam estar no comando. Quantas vezes nos deparamos com equipes estratégicas compostas por “aqueles que estão disponíveis”? A adequação de uma equipe pode ser medida pelo:
alinhamento de propósito, integração perfeita, conhecimento específico, compreensão aprofundada do ecossistema e autoconsciência aguçada (sistema PIKES em inglês).

Um contexto turbulento é por sua própria natureza imprevisível, então a disrupção pode acontecer quando um projeto de mudança estratégica já está em andamento; “as quebras” no contexto podem ocorrer várias vezes! No exemplo da carga ferroviária, a quebra inicial foi o caminhão Semi de Tesla mas, à medida que as empresas atuam para enfrentar o desafio, podem surgir outros eventos.

A Suíça, por exemplo, tem leis rigorosas para caminhões – tamanhos e período em que eles têm permissão para operar são limitados. E se as autoridades suíças, de repente, concedessem permissão para que veículos grandes pudessem atravessar o país e viajar à noite?

Qual o impacto negativo desta disrupção adicional? Será que uma abordagem defensiva ainda seria a mais apropriada, ao invés de ações mais radicais? Se for necessária uma mudança drástica, a empresa também terá que reconsiderar o que, onde, como e quem. Mas isso ainda não é suficiente: depois de definir o novo objetivo e ajustar todos os outros elementos, a empresa precisa avançar ainda mais para integrar o estado de alerta em todo o sistema.

Permanecer vigilante sobre avaliar o moral da equipe responsável pela transformação permite que se antecipe problemas sérios. Manter atenção em como as mudanças estão progredindo em função das medidas adotadas permite avaliar a adequação da estratégia.

Um plano de implantação que continua perdendo seus marcos é certamente o sintoma de outro problema no sistema.

Em outras palavras, não só pode haver várias “quebras” no contexto como também outras “engrenagens” podem quebrar, e cada uma conta uma história diferente.

Por que isso é crítico? Como o exemplo do show de apresentação do Semi da Tesla (considerando que ela disponha de recursos suficientes para alcançar seu objetivo), as disrupções, hoje em dia, não dão muito tempo para reação. Portanto, pode ser ainda mais prejudicial se uma empresa desperdiça energia trabalhando em movimentos errados ou em execução de baixa qualidade.

Pelo lado positivo, há também uma grande oportunidade. Quando as empresas são bem sucedidas em transformações globais, elas tornam irrelevantes as disrupções que causaram as “quebras” no contexto. E ainda mais: essas empresas com vigilância integrada podem muito bem se tornar imunes a novas mudanças de contexto ou … podem se tornar elas próprias responsáveis por movimentos disruptivos!