Pessoas comuns, resultados extraordinários

Saiba como libertar o talento oculto da sua equipe

Nos últimos anos, muitas empresas começaram a se preocupar com seu capital intelectual. Nem todas, porém, são “empresas centradas nas pessoas”. A diferença é que estas últimas costumam ter um conjunto de valores, amplamente compartilhados por todos os funcionários. Também adotam práticas de gestão ancoradas neles. Por fim, os líderes dessas empresas (não somente seus fundadores ou presidentes) têm o papel de assegurar a manutenção da cultura. Veja como você pode seguir o exemplo delas:

Valores e cultura primeiro

É simples entender os valores de uma empresa. Examine atentamente o que é recompensado de fato, veja quem é promovido e quais os critérios a que os gerentes dedicam seu tempo. Isso indica o que é valorizado e importante. Vejamos uma empresa que enfatiza a responsabilidade do funcionário por sua própria carreira. Qual será a mensagem que qualquer funcionário sensível tira dessa prática? Busque o que for melhor para você, não para a empresa nem para o cliente. Adote uma mentalidade de mercenário e não invista mais na empresa do que ela estiver disposta a investir em você. Os valores subjacentes são claros, mesmo não sendo expressos de modo formal.

Nesse caso, o clima predominante é de “onde está o dinheiro”. Uma pessoa inteligente mantém-se alerta para oportunidades de trabalho em outras empresas — a fidelidade é para os trouxas. O trabalho em equipe é considerado opcional. A cultura salienta as realizações individuais e o sucesso no curto prazo, não os deveres, a confiança e a fidelidade mútuos.

Como observou David Russo, um aumento só é um aumento durante trinta dias. Depois disso, passa a ser o seu salário. A maioria de nós quer acreditar que nosso trabalho faz a diferença para os outros e é valioso. Ninguém pode sentir-se motivado se não acreditar na utilidade do que faz. Além disso, queremos ser respeitados pelo que somos, não só pelo que fazemos.

Por que dar tamanha importância aos valores? Porque dinheiro não motiva um talento no longo prazo.
Como um líder ou uma organização pode criar um ambiente em que essas motivações sejam desencadeadas? Exemplos possíveis são:

  • Estabeleça padrões e expectativas de desempenho elevado para os funcionários
  • Defina objetivos econômicos com que as pessoas possam se identificar
  • Crie uma sensação de “pertenço a esse lugar” e de confiança entre os funcionários

    Diante de questões como entrar ou não em determinado negócio, a pergunta crucial é “isso é consistente com os nossos valores?” O resultado é que sua organização será capaz de extrair mais das competências e dos talentos de seus funcionários do que seus concorrentes. Seu pessoal se encontrará em maior sintonia com as metas da empresa, sendo mais motivado e fiel.

    Pondo os valores em prática

    Embora os valores sejam o ingrediente crucial para o sucesso, eles por si só não bastam. Não passam de palavras. Como são postos em prática nas organizações de sucesso? Os líderes têm de acreditar neles e agir com coerência. Os funcionários não são burros. São observadores e ouvintes. Se o gerente diz uma coisa e faz outra, as pessoas inteligentes rapidamente ficam céticas.

    Para reforçar os valores, sugerimos seis práticas gerenciais:

    1. Cultura forte. Em todas as empresas centradas nas pessoas há um alinhamento claro e consistente entre os valores, a cultura, as atitudes e o comportamento neles baseados.

    2. Contratação pela compatibilidade. As empresas centradas nas pessoas contratam conforme a adequação do indivíduo à cultura. Não significa que ignorem suas habilidades. Pelo contrário, reconhecem que, para contribuir de fato ao longo de um período considerável, ele tem de se sentir à vontade na organização. A habilidade que importa é a que vai ajudá-lo a crescer, a mudar e a desenvolver-se. Estão incluídas aí a disposição para aprender e experimentar coisas novas, para fazer parte de uma equipe e aceitar responsabilidades.

    3. Investir nas pessoas. As empresas centradas nas pessoas indicam claramente aos funcionários a importância de cada um deles. Também investem continuamente em seu pessoal. O treinamento é orientado para a socialização da cultura, não para o mero desenvolvimento de competências. A mensagem que transmite é que cada um deles é importante como pessoa e que a empresa tem com eles um compromisso de longo prazo.

    4. Compartilhe informações. Na maioria das organizações, os dados são sigilosos. Nas empresas centradas nas pessoas, vale o contrário. A mensagem é clara: os funcionários são pessoas inteligentes e dignas de confiança, que têm a capacidade e o desejo de fazer o que for certo para a organização.

    5. Sistemas baseados em equipes. Saliente a responsabilidade coletiva. As equipes podem conferir às pessoas a sensação de pertencer àquele lugar.

    6. Recompensas e reconhecimento. As empresas não motivam apenas com dinheiro. Preferem salientar as recompensas intrínsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realização. Proporcionam oportunidades de os funcionários se sentirem bem com suas conquistas e de contar com o reconhecimento de pessoas com quem se importam, como seus colegas e chefes. Essas organizações dão reforço constante à auto-estima de seu pessoal e enfatizam a natureza familiar de sua estrutura.

    Liderar, não gerenciar

    Os líderes de verdade entendem que seu papel não é gerenciar os negócios no dia-a-dia nem assumir estratégias grandiosas. Devem, sim, definir e reforçar a visão, os valores e a cultura da organização. Dennis Bakke, da AES, afirma haver tomado apenas duas decisões em 1998, uma das quais foi não escrever um livro sobre a empresa. Sua função, acredita, é garantir continuamente que os valores de prazer, retidão, integridade e responsabilidade social sejam comunicados fielmente a toda a AES. Ele é líder, não gerente. Seu papel, bem como o de suas equipes executivas, é ajudar as pessoas a compreender por que o que realizam é importante e faz diferença. Dedica-se cuidadosamente a fazer com que haja alinhamento entre valores, estratégia, sistemas, cultura e recursos essenciais da empresa. Para tanto, é preciso abrir mão do poder, e não acumulá-lo.

    Levi Strauss

    A Levi Strauss parece apresentar a maioria das características das organizações bem-sucedidas. É orientada por valores e comprometida com a responsabilidade social. Em 1987, Robert Haas, o CEO, desenvolveu a Declaração de Aspirações e Missão da Levi Strauss, enfatizando com consistência a importância dos valores e da cultura da empresa, observando que “eles são a cola que nos une, o farol que guia nossos atos”. A Levi’s fez doações à Universidade da Califórnia, em Berkeley, destinadas a pesquisas sobre ética dos negócios e suspendeu a produção na China em protesto contra violações dos direitos humanos.

    A Levi’s foi uma das primeiras fabricantes de roupas a converter seu sistema de comando e controle em uma abordagem gerencial mais participativa. No entanto, a empresa vem sofrendo alguns reveses nos negócios nos últimos tempos. Perdeu participação no mercado. Há uma certa tensão interna na família (dona de virtualmente todas as ações). A entrega de seus produtos aos revendedores tem sofrido atrasos. Ao ponderar o que houve de errado com a empresa, temos de registrar, logo de saída, que, mesmo com seus problemas, a Levi’s não é de modo algum um desastre. Entre 1985 (quando fechou seu capital) e 1996, o preço de suas ações subiu mais de 10000%.

    Qual a origem dos problemas da Levi’s? Em primeiro lugar, não havia consenso na empresa quanto a seus valores e princípios operacionais.
    O conflito permanente quanto a princípios operacionais básicos e filosofia tornou o processo decisório penoso e demorado. Em segundo lugar, há poucos indícios de que a Levi’s ouça o mercado e seja focada no cliente.

    Em terceiro lugar, a Levi’s envolveu-se com consultores externos. Fez isso não somente no treinamento e desenvolvimento mas também no operacional. Em 1993, a Levi Strauss recebeu pelo menos 100 consultores da Andersen para um projeto que acabaria consumindo 850 milhões de dólares. Em quarto lugar, há poucos indícios de que a Levi’s efetivamente pratique a delegação de autoridade. A distinção é importante. No típico processo decisório participativo, pede-se a opinião das pessoas, porém, no fim das contas, é o líder quem toma as decisões. Na verdadeira delegação ou concessão de autonomia, as pessoas consultam-se entre si por toda a organização, inclusive a liderança sênior, tomam as decisões e respondem por elas. Na Levi Strauss, ao que tudo indica, havia uma burocracia sufocante de reuniões e, mais objetivamente, os líderes seniores envolviam-se em minúcias.

    Em quinto lugar, a Levi’s não conseguiu eliminar o medo nas pessoas nem fazê-las se sentir seguras. A empresa elaborou nova descrição de cargos, e as pessoas tiveram de se candidatar para suas funções. “Os funcionários enlouqueceram. Alguns que não conseguiram os empregos para os quais se haviam candidatado, ou recandidatado, tiveram um colapso. Outros simplesmente pediram demissão.”

    Boas intenções não bastam. A filosofia tem de gerar alguma capacidade dos funcionários que diferencie a empresa da concorrência e lhe propicie valor no mercado.

    Aprenda as lições certas

    Palavras bonitas, ditas com facilidade, e boas intenções não bastam. Por exemplo: embora sejam baseadas em valores fortes e tenham feito muitas coisas pelos funcionários, a IBM e a Xerox estão afogadas no excesso de burocracia e centralização da decisão.

    O fator crítico não é somente selecionar boas pessoas e treiná-las. É também organizar a empresa de modo que elas sejam motivadas e possam colocar suas idéias em prática. Eis aí a maior armadilha da implementação do modelo de gestão baseado nas pessoas. Muitas empresas implementam uma declaração de missão e valores, ou experimentam modalidades mais coletivas de remuneração (como a participação nos lucros), ou abrem seus livros e compartilham as informações, ou experimentam o recrutamento seletivo, com vistas à adequação cultural. No entanto, esses elementos só funcionam em conjunto. Além disso, pessoas talentosas e motivadas precisam ter a oportunidade de tomar decisões reais.

    De que adianta dispor de funcionários inteligentes, treinados, informados e comprometidos que não podem tomar uma decisão? A resposta, naturalmente, é que isso só faz aumentar a frustração.

    Além das desculpas

    Justificar por que nada pode ser mudado não contribui muito para aumentar a eficácia de uma empresa. Lembre-se de uma das definições de insanidade: fazer a mesma coisa repetidamente esperando resultados diferentes. Se nada mudar, é improvável que os resultados da empresa ou sua posição competitiva mudem também. A incrível ironia é que muitos se empenham em descobrir o que as excelentes empresas fazem e, assim que começam a descobrir, passam a apresentar os motivos por que não podem fazer o mesmo. Sempre há razões para não se fazer algo.

    Em muitas empresas, recursos humanos é a área que diz “não”. O RH é o mantenedor das regras. É por isso que na Southwest Airlines funcionários de RH que dizem “não” três vezes para os gerentes de linha são despedidos. Sua função é encontrar meios de ajudar os gerentes a atrair, reter e motivar o talento.

    Por que essas empresas são bem-sucedidas

    As organizações de sucesso caracterizam-se pelo envolvimento dos funcionários, pela fidelidade, pelo prazer, pela rotatividade abaixo da média e pelo desempenho financeiro acima da média. Entretanto, não pretendemos simplificar histórias que são complexas e dinâmicas. Dennis Bakke, da AES, resolveu não permitir que escrevessem um livro sobre a empresa exatamente porque compreende que sua organização, bem como todas as demais, são obras inacabadas. Só porque uma empresa é bem-sucedida hoje não quer dizer que será amanhã. O clichê de que a mudança é inevitável é, infelizmente, verdadeiro. Mesmo que as boas organizações sofram reveses, elas são grandes exemplos com os quais podemos aprender. Em um mundo em que todo trabalho depende de conhecimento e o capital intelectual é indispensável para o sucesso econômico, é lógico que a capacidade de atrair, reter e utilizar os talentos das pessoas proporciona uma vantagem competitiva.

    Em primeiro lugar, ao que tudo indica o compromisso e a motivação decorrem do envolvimento e do tratamento dispensado às pessoas. Diversas empresas enfatizam as recompensas financeiras — opções sobre ações, bônus e salário — para atrair e motivar seu pessoal. Mas o dinheiro não constitui um meio para solucionar problemas organizacionais. Conferir às pessoas o direito de opinar e decidir em seu próprio trabalho é essencial para o desenvolvimento do compromisso.

    Qual o seu grau de comprometimento com algo que não lhe pertence, em que você não pode opinar? Provavelmente, não muito grande. A velocidade da criação e da difusão de informações vem aumentando. A globalização é crescente. A competição é mais acirrada. Como uma empresa pode lidar com essa situação? A melhor maneira é distribuir informações por toda a organização, permitindo que as pessoas façam rápidos ajustes e adaptações locais sem precisar, a cada vez, percorrer a cadeia de comando da corporação.

    Há inúmeras vantagens na inteligência distribuída. Basta pensar nas formigas, que encontram comida e respondem a ameaças locais com rapidez. Para elas é algo mais instintivo do que consciente, porém a questão é a mesma. As adaptações locais são mais rápidas. Dennis Bakke costuma dizer que ele pode não ser tão inteligente quanto outros CEOs, mas, juntos, os funcionários da AES — 10 mil — são muito inteligentes e podem ganhar de qualquer CEO isolado. A capacidade de mobilização e de usar as idéias, as informações e a criatividade de todos constitui uma vantagem real em um mundo submetido a constantes transformações. Para tanto, é preciso contar com pessoas que tenham sido recrutadas por sua disposição em aceitar responsabilidades. Elas devem ser treinadas e desenvolvidas para se tornar eficientes. Devem receber as informações necessárias para tomar boas decisões. Devem encontrar uma estrutura em que sejam estimuladas a usar o que sabem e a perguntar aos outros o que não sabem.

    Muitas pessoas já observaram que os preços estão caindo em vários setores. O sucesso depende, pois, da capacidade de reduzir custo mais rápido que a queda dos preços, a fim de manter ou até expandir as margens. Como conseguir isso? Ao que parece, uma das maneiras é contratar alguma firma de consultoria. Quando tiverem acabado, você terá: (1) gasto muito dinheiro; (2) instilado medo na organização; e (3) se tiver sorte, não terá se afogado em papelada. Outra forma é cortar os funcionários por bem ou por mal, técnica que raramente funciona.

    Não haveria um terceiro modo, melhor? Use a sabedoria das pessoas que fazem o trabalho todos os dias para ajudá-lo a ganhar produtividade e eficiência. Livre-se da hierarquia. Elimine quem não agrega valor. Assim sua organização fará algo concreto para reduzir custos. Conte com pessoas treinadas e motivadas para tomar, diariamente, as decisões que melhoram a operação e a qualidade.

    Indo além dos modelos

    Conseguir resultados extraordinários com pessoas comuns é um processo, uma jornada, não um conjunto de respostas prontas. É aprendizagem por tentativa e erro. Experimente coisas novas. Renove seu espírito e ajude as pessoas a se tornarem melhores do que jamais pensaram que poderiam ser. Invista em aprimoramento e aprendizagem contínuos.

    Aprenda fazendo e sempre experimente coisas novas. Envolva o maior número possível de pessoas no processo.

    Isso não significa intermináveis reuniões. Se pretende explorar o capital intelectual dos funcionários, será útil explicar-lhes o que você está tentando fazer e por quê. Deixe que as pessoas se ofereçam para trabalhar. Ajude a difundir a cultura.

    Em terceiro lugar, enfatize os acontecimentos concretos. Realize reuniões mensais para discutir novos desafios, promova comemorações. Não permita que o discurso tome o lugar da ação. O que importa é o que as empresas fazem, e não só o que dizem. Obter resultados excepcionais com o envolvimento do corpo e da alma de todos os funcionários não é algo que apenas algumas empresas possam ou devam fazer. Nem exige uma fórmula mágica especial para funcionar. É preciso, sim, uma filosofia e um conjunto de práticas consistentes. Há, porém, tremendas recompensas para qualquer empresa e qualquer líder com coragem e sabedoria suficientes para tomar as medidas necessárias.

    Charles A. O’Reilly III e Jeffrey Pfeffer são professores de recursos humanos em Stanford. Nos últimos 25 anos, os dois tentaram compreender por que algumas empresas conseguem motivar seus funcionários e, assim, incrementar sua rentabilidade, enquanto outras não. O resultado desse estudo está no livro Talentos Ocultos (Editora Campus), do qual publicamos um condensado do capítulo 10.

    Condensação do capítulo 10 do livro Talentos Ocultos autorizada pela Editora Campus