Perguntar não ofende

Mais do que isso: para o holandês que quer reinventar a Procter & Gamble, a curiosidade estimula a criatividade e sufoca a burocracia nas empresas

Seu apelido corporativo mais polido é Crazy Man Durk, ou Durk Maluco. Aos 56 anos, quase 2 metros de altura, olhos azuis impassíveis, Durk Jager (pronuncia-se Ia-ger) é um tipo gélido, durão, que não ri nem mesmo das próprias piadas. Há cerca de um ano, esse holandês assumiu a missão de tirar a Procter & Gamble, uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, de um estado de preocupante letargia. Dona de um faturamento de 39,2 bilhões de dólares no ano passado e uma das 20 primeiras da lista das 500 maiores empresas americanas da revista Fortune, a Procter precisa desesperadamente voltar a ser criativa. Sua última grande tacada aconteceu no início dos anos 60 com o lançamento das fraldas Pampers. O sabão Tide, outro sucesso, chegou ao mercado em 1946. E o sabonete Ivory, em 1879. O mundo mudou. A Procter & Gamble, não. E isso não agrada a Wall Street. Há seis meses, Jager anunciou o Organization 2005, um plano de metas que incluiu crescimento anual de vendas de 6% a 8% e corte de 900 milhões de dólares em custos.

Para chegar a esses resultados, Jager – o primeiro não-americano a assumir o comando da Procter – precisa despertar uma corporação de 110 000 pessoas, espalhadas por 140 países. O caminho escolhido passa pela maior revolução cultural já vista nos mais de 160 anos da Procter & Gamble. No final do ano passado, ele organizou palestras de John Chambers, presidente da Cisco; John Patrick, o principal homem da área de Internet da IBM; e Rolf Jensen, diretor do Institute of Future Studies, de Copenhagen. A platéia era formada pelos principais executivos da Procter no mundo. O objetivo era mostrar como as coisas são feitas, como as decisões são tomadas e como as idéias surgem nas empresas do futuro. Adolescentes com aparelhos nos dentes também são chamados para falar de estilo de vida e de suas tribos. Executivos carregam consigo um cartão dupla face: verde para os valores atuais da companhia, vermelho para os antigos. “A empresa precisa ser um lugar de troca de experiências”, diz Jager, num inglês claudicante. “As pessoas têm de dizer o que lhes vem à cabeça.” Para ele, outro predicado a ser incentivado no pessoal da P&G é o hábito de perguntar e questionar o estabelecido. “Sem curiosidade você não muda nada”, afirma. “Você deixa de criar, passa apenas a cumprir regras e morre sufocado pela burocracia.” De passagem pelo Brasil, Jager deu a seguinte entrevista à EXAME.

EXAME – Sob seu comando, a Procter & Gamble iniciou a maior reestruturação de sua história, uma mudança com grandes implicações culturais. Por que mudar uma empresa com uma história de mais de 160 anos de sucesso?

As razões são várias. Muitas – talvez a maioria delas – são externas. Não têm a ver com a companhia, têm a ver com o que está acontecendo no mundo, com mudanças cada vez maiores e mais rápidas. A primeira razão é a globalização, que muita gente prefere chamar de americanização. Para mim, é globalização mesmo. As economias estão cada vez mais interligadas, as barreiras do comércio caem rapidamente. A Internet é um outro aspecto. Você lança um produto nos Estados Unidos, anuncia em seu website e, em poucas horas, recebe pedidos vindos de países do mundo inteiro. Nossos clientes estão globalizados, não são mais empresas desta ou daquela nacionalidade. O terceiro fator é a tecnologia. Quando falamos em tecnologia não estamos falando apenas de informática. Há a genética, a biotecnologia. São recursos muito caros e que ficam obsoletos rapidamente. Antes que isso aconteça, precisamos disseminá-los pelo maior número possível de lugares.

E as pressões internas?

As expectativas de nossos funcionários atuais não são as mesmas do pessoal que trabalhava com a gente há 20, 25 anos. O perfil dos jovens que ingressam na empresa não é o mesmo. Antes eles chegavam carregando uma malinha e diziam: “Ah, eu vou ficar aqui o resto da minha vida”. Essa geração é diferente. O nível de conhecimento é mais alto. O pessoal é muito mais espontâneo, fala o que vem à cabeça. Precisamos estimular esse tipo de atitude. É preciso que as pessoas saiam de casa de manhã pensando “Puxa, eu gosto de trabalhar naquela empresa. Ganho dinheiro, mas também me divirto, aprendo, contribuo, ensino meus colegas”. A empresa tem de ser, ao mesmo tempo, um local onde você compartilhe experiências, faça trocas e se divirta. É por isso que tem de ser uma organização muito mais experimental.

E as expectativas de Wall Street em relação à empresa? As companhias de produtos de consumo parecem ter perdido o charme nestes tempos de Internet.

Isso sempre existiu. Sempre houve setores na moda em Wall Street. Talvez a área de produtos de consumo tenha perdido um pouco de seu charme, de sua atratividade com os investidores, por não crescer suficientemente rápido. Hoje o investidor não analisa só o lucro ou o fluxo de caixa. Ele quer ver qual a rapidez de crescimento do negócio. Se juntarmos todas essas mudanças – no ambiente, nas expectativas dos funcionários, nos consumidores e em Wall Street -, teremos a razão do projeto Organização 2005. É uma questão de lógica. Administrar uma empresa não é tão difícil assim.

Essa reestruturação pode ser entendida como um processo de autocrítica? A Procter é vista no mercado como uma companhia fechada, conservadora, que perdeu sua capacidade de inovar.

Acho isso meio exagerado. Toda empresa precisa com alguma regularidade analisar o mercado no qual opera, o ambiente, o consumidor. Às vezes, você chega à conclusão de que é preciso mudar alguma coisa. O processo é até bastante simples. Só há três formas de organizar uma empresa: geograficamente, por categoria de produtos e por habilidades. Em geral, as empresas de alta tecnologia são organizadas em categorias de produtos. Empresas de baixa tecnologia são organizadas geograficamente. Estamos nos voltando para uma estrutura baseada em produtos. Somos os primeiros, dentro da indústria de consumo, a fazer uma reorganização como essa. Dentro de cinco ou dez anos, tenho certeza de que muitas outras companhias trilharão esse caminho. Temos cerca de 40 bilhões de dólares em receita. Nosso valor de mercado é de 160 bilhões, equivalente a três vezes o valor da nossa maior concorrente, a Unilever. Quando você tem sucesso, é fatal que apareça a seguinte pergunta: por que vou mudar se está tudo dando certo? Quando tudo dá certo, é preciso muito mais coragem para mudar. Mas não há hora melhor para fazer esse tipo de coisa.

Vocês estão tentando reproduzir na Procter a gestão das empresas de alta tecnologia?

Nossa direção é sempre oferecer produtos de maior valor agregado. Há dez anos, 3% do total de nossas vendas era investido em pesquisa e desenvolvimento. Em 1999, esse valor subiu para 4%. Acredito que daqui a cinco ou dez anos, 5% das vendas sejam investidas nessa área. Temos 7 000 cientistas que trabalham em 17 centros de pesquisas espalhados pelo mundo. Temos mais Ph.Ds. do que Stanford, Columbia, Harvard e o MIT juntos.

Isso é tecnologia aplicada ao produto. Mas quais são os reflexos na gestão e na organização da empresa?

A utilização da tecnologia da informação é muito intensa. Fizemos investimentos numa empresa de produtos de beleza – a Reflect.com – que atende diretamente o consumidor. Ele acessa o site, faz o pedido e o produto é preparado a partir de 50 000 formulações diferentes. Além disso, investimos em várias empresas .com e recebemos pedidos via Internet por parte de centenas de clientes.

Como essas mudanças estão alterando a cultura corporativa da Procter & Gamble? É verdade que todos os executivos carregam cartões verdes e vermelhos para deixar claro o que é velho e o que é novo na cultura corporativa?

O uso dos cartões é mais história do que fato. Eles foram usados experimentalmente por um grupo de pessoas, mas não dá para dizer que fazem parte de uma política da empresa. Ninguém é obrigado a usá-los. A Procter & Gamble é, por sua própria natureza, muito diversificada. Mais de 50% de nossos funcionários não são americanos. Eu mesmo sou estrangeiro. Falo inglês errado, com sotaque. Mesmo assim fui escolhido para ocupar a presidência. Acredito que poucas empresas desse porte tenham uma mentalidade tão aberta com relação a estrangeiros. Essa diversidade criou uma boa base para que mudanças culturais aconteçam. É verdade que alguns setores são mais abertos às mudanças. Quando você trata com o pessoal mais jovem, tudo fica mais fácil. Os jovens querem isso, mudar faz parte da natureza deles. Com pessoas mais velhas, assim como eu, também não é difícil. As coisas complicam um pouco com o nível médio. É nele que estão as pessoas mais apegadas às tradições da empresa. Quem está no nível médio já chegou a algum lugar, mas ainda tem algo a conseguir. Conseqüentemente, tem algo a perder com as mudanças.

É para evitar esse tipo de resistência que vocês instituíram um programa no qual jovens profissionais são mentores dos mais antigos?

Nós não temos um programa formal de mentores. Mas se um funcionário quiser aprender a respeito de uma área qualquer, ele passa a ter acesso a alguém da organização que possa ser um orientador nesse sentido. Queremos evitar a rigidez. Não queremos dizer ao pessoal: vocês têm de fazer isso ou aquilo. Preferimos dizer: você pode fazer isso ou aquilo. Eu tenho como mentor um dos principais cientistas da empresa, um especialista em biotecnologia. A cada seis ou oito semanas nós almoçamos juntos, passamos algumas horas conversando. Falamos sobre biotecnologia, discutimos pontos positivos e negativos. Aprendo com ele. Internet também não é uma especialidade minha. Quando eu era criança – e isso faz muito tempo – só existia o ábaco. Preciso de uma pessoa que me oriente a esse respeito. A vontade de aprender tem de vir de dentro de cada um. Os adolescentes são os melhores professores, os mais requisitados. Eles são os mais inovadores, os mais curiosos e os menos sujeitos a barreiras e limites. Chegamos até eles e colocamos questões do tipo: “Acho que sou meio chato. O que você pensa sobre meu estilo de vida? O que está errado na forma como eu encaro as coisas?” Temos de aprender com aqueles que estão na vanguarda de uma tecnologia, de uma tendência, de um país.

O senhor tem um adolescente como mentor?

Tenho. É uma garota que, de vez em quando, vai até a empresa e me conta como é a vida dela, como ela organiza as coisas, quais são os seus valores, o que importa ou não para as pessoas de sua geração. Entre jovens e crianças é que você vê os maiores níveis de curiosidade. Por isso ter contato com eles é tão importante. Eu diria que a curiosidade é a essência do administrador, é o que o leva para a frente, é o que o faz perguntar por que as coisas acontecem, como elas acontecem. Sem curiosidade você não muda nada, aceita as coisas como elas são. Você deixa de criar, passa apenas a cumprir regras e morre sufocado pela burocracia.

O senhor já foi comparado pela imprensa americana ao general Patton e a Arnold Schwarzenegger…

Não é verdade. Eu sou um gatinho na companhia (Jager dá um sorriso um tanto quanto sarcástico). Se eu tivesse que me descrever, faria da seguinte maneira: sou orientado para metas, meu processo decisório é rápido e estou sempre focado no longo prazo. Quando entrei na companhia – e nunca imaginei que fosse ficar tantos anos nela -, aprendi que o enfoque no longo prazo é o mais importante. A base dessa filosofia é o consumidor. É ele que você terá de atender lá na frente. Diria também que sou um ser humano gentil e simpático.

O senhor é um holandês que preside uma empresa americana, cuja principal concorrente, a Unilever, é uma corporação anglo-holandesa. Essa situação chegou a criar algum tipo de saia justa?

Respeito muito nossos concorrentes. Há 30 anos quase fui trabalhar na Unilever. (Aqui, Jager faz um parêntese.) Para falar a verdade, acho que fiz a escolha certa indo para a Procter. Na Unilever não é possível ser o principal executivo. O poder é dividido entre um inglês e um holandês. Na Procter estou sozinho. (Fim do parêntese.) Quando assumi o posto de presidente mundial da Procter, o fato de ser holandês foi muito explorado pela mídia. Você sabe, a imprensa adora explorar fatos como o holandês que foi trabalhar para o concorrente. Hoje quase não se fala sobre esse assunto na Holanda. A imprensa sempre polarizou muito a concorrência entre Unilever e Procter & Gamble. Não é uma análise muito correta. Temos vários rivais importantes, como Colgate e Kimberley-Clark. Acho isso ótimo, quem ganha é o consumidor. Para mim, como executivo, também é muito bom. Tenho humildade suficiente para aprender com meus competidores. Estou sempre observando seus passos e tiro lições disso.

A chegada da Procter & Gamble ao Brasil, há 11 anos, criou uma expectativa muito grande. Até certo ponto, essa expectativa foi frustrada. Como o senhor analisa o desempenho da subsidiária brasileira?

Acho até justo analisar dessa maneira. Voltando 11 anos no tempo, eu também esperaria que o desenvolvimento da operação brasileira fosse um pouco mais acelerado. Mas essa dificuldade tem um lado maravilhoso, que é a fidelidade do consumidor às marcas. Leva muito tempo convencer um consumidor fiel a trocar de marca. Isso não acontece do dia para a noite. Em nenhum país onde entramos tivemos um sucesso arrebatador ou conseguimos nos tornar líderes de mercado nos primeiros dois ou três anos de atuação. Fui o presidente da Procter & Gamble do Japão entre 1982 e 1988. A empresa já estava estabelecida há dez anos no país quando cheguei. E o nível de crescimento era menor do que é hoje na filial brasileira. Atualmente a subsidiária japonesa fatura 2 bilhões de dólares ao ano e é extremamente lucrativa. Temos dois fatores a nosso favor. Um é a diversificação em linhas de produtos e em número de países onde estamos instalados. O outro é o nosso tamanho. É como num jogo de beisebol. Uma empresa grande como a nossa pode dar quantas tacadas quiser na bola. Se você der dez tacadas fora, não tem a menor importância. Isso não vai representar nenhum grande perigo. Uma empresa grande tem grandes recursos financeiros e humanos. Pode bancar eventuais tacadas fora. Nós daremos tantas tacadas quantas forem necessárias para chegar ao nível de sucesso que queremos ter no Brasil.