Parceria que vale ouro

Descobrir o que você faz de melhor é a moeda para fechar grandes acordos com as empresas

A busca da diferença é a forma pela qual as empresas, em diversas épocas, obtiveram seus maiores êxitos. Hoje, no entanto, a diferença competitiva não pode mais ser obtida apenas pela estrutura e pelas estratégias empresariais: ela depende do talento dos profissionais. Entramos numa era que privilegia os profissionais capazes de desenvolver um modo próprio de fazer algo da melhor maneira possível. O talento é a diferença: o que eu faço e gosto de fazer tão bem que me torna quase único? A nova forma de relacionamento entre empresas e profissionais, feita como parceria e negociação, tende a aprofundar-se. Isso tem grandes conseqüências para quem está hoje no mercado de trabalho, afinal, não deixa de ser, ainda, uma situação de conflito. As organizações empresariais, em nome dos seus acionistas, vão tentar ao máximo manter a maior fatia possível de poder e controle sobre os profissionais ou encontrar novas formas de trazer todos os benefícios do novo cenário para si mesmas. Isso é típico de uma fase de transição, e, ao que parece, entramos definitivamente numa fase de transições permanentes. É preciso, por isso, deixar claro uma questão preliminar: não confunda “parceria” com “trabalho eventual.” Quero dizer com isso que não se trata de se submeter a um tipo de relação profissional em que não existam vínculos, na qual a empresa simplesmente se exime de qualquer responsabilidade sobre seus colaboradores. Em nome da “modernidade”, já tem muita gente aceitando trabalhar numa suposta “parceria”, em que o profissional abre mão de todos os seus direitos trabalhistas, numa permanente situação de insegurança, e em troca recebe… nada.

Isso não é parceria, isso não é negociação, mas um caso em que a empresa entra com a faca, e o profissional, com o pescoço. É preciso ter muita clareza de que os benefícios e proteções ao profissional, mesmo considerados ultrapassados, não devem ser simplesmente abolidos. O que está em curso é sua substituição por outros mecanismos. Não haverá o mesmo tipo de benefício para todos, mas sim de acordo com a capacidade de negociação de cada profissional na hora de firmar seus contratos de trabalho.

Quando falo em capacidade de negociação, não estou pensando apenas no aspecto formal, na habilidade do profissional em negociar seus contratos — embora isso também tenha certa importância. O que dá, de fato, capacidade de negociação ao profissional é ele dispor de algo que está sendo buscado alucinadamente pelas empresas: talento. É difícil definir com exatidão o que é talento. Podemos dizer, de início, que é a capacidade quase “natural” de realizar algo muito bem. Há quem acredite que se trata de uma característica inata, ou seja, que está presente desde o nascimento. Na maior parte dos casos, no entanto, o talento é fruto de muita dedicação. Só que se trata de uma dedicação movida não pela obrigação, mas pelo gosto, pelo prazer. Geralmente, as pessoas que reconhecemos como possuidoras de um grande talento desenvolveram sua capacidade porque gostavam muito de fazer alguma coisa e dedicaram várias horas, vários dias, a estudar, treinar e aprender. Ao mesmo tempo, todos nós conhecemos gente muito dedicada, mas que nunca consegue grandes resultados no que faz. Se você olhar de perto, vai ver que tais pessoas não são entusiasmadas com o que fazem, pois escolheram sua atividade por conveniência, pressão da família ou interesse financeiro, e não por paixão. Outra característica do talento é uma certa raridade, algo diferente. Essa percepção da necessidade da diferença já anda sendo repetida de várias maneiras, e na maior parte das vezes de um modo tão contraditório que chega a ser engraçado. Um pouco antes de começar a escrever este livro, eu estava conversando com um jovem profissional que está em busca de uma carreira de sucesso. “Antenado”, como ele mesmo dizia, afirmou que sabia o caminho para se sair bem:

— Preciso desenvolver um diferencial — ele me disse.

Achei uma afirmação muito correta, embora “diferencial” seja uma palavra que, para muitos, não soe bem — parece peça de automóvel… Mas, claro, entendi o que ele queria dizer, faz parte do jargão corrente nas “fórmulas infalíveis do sucesso”. Resolvi estender a conversa e perguntei-lhe o que era esse “diferencial”.

— Ah, estou aperfeiçoando meu inglês e quero começar, já no ano que vem, um MBA nos Estados Unidos. Além disso, assino um monte de revistas de negócios e de informática, do Brasil e do exterior.

Boa resposta, mas com um único problema: não difere em nada das milhares de outras pessoas que estão hoje dispostas a apenas seguir as regras do “perfil ideal”. É um “diferencial” igualzinho ao “diferencial” de milhares de outros profissionais. Tudo o que ele me disse que pretende fazer pode ser importante, mas está longe de ser suficiente. O “diferencial” é a diferença, não a fórmula pronta.

Eu prefiro, assim, considerar talento a capacidade de se dedicar bastante àquilo de que gostamos muito. Depende de sabermos muito bem quem somos. Isso se tornou uma necessidade. No mundo do trabalho de hoje, e cada vez mais nos próximos anos, os melhores lugares e a maior capacidade de negociação estarão nas mãos dos talentosos. Estarão nas mãos daqueles que gostam do trabalho que realizam, que se divertem com ele e que, ainda por cima, são pagos — aliás, muito bem pagos — para executá-lo. E não custa nada lembrar que, entre os gregos e os romanos antigos, talento era o nome dado à moeda. Ter talento é, figurativamente, trazer uma moeda de ouro dentro de si — tenha você nascido com ela, tenha-a adquirido.

A fonte da diferença

Vamos ver um pouco da história do mundo empresarial, do ponto de vista da diferença, para entender melhor o que é o talento. Desde sempre, pessoas, organizações ou empresas que dispõem de algo que as diferencie positivamente obtêm grande vantagem e sucesso. O que aconteceu com o mundo do trabalho no decorrer das décadas foi uma mudança na fonte da diferença. Sempre que alguém tem vantagens desconhecidas pelos outros, consegue grande sucesso durante algum tempo, até que a novidade seja absorvida por todos. O que era diferente, torna-se lugar-comum. Isso significa que, para construir a diferença, é necessário mudar o foco com freqüência. Desde muito tempo, indo até os anos 50, as diferenças eram obtidas por meio da invenção. Inventar uma máquina, um produto ou um processo novo significava dar um salto à frente. Aos poucos, a pura invenção foi sendo substituída pelo desenvolvimento tecnológico. Embora continue existindo, é claro, o inventor deixou de ser a figura isolada do gênio para se tornar um funcionário dentro de um mecanismo empresarial metodicamente dedicado ao desenvolvimento de novos produtos. A invenção, digamos assim, tornou-se uma profissão cada vez mais comum, com cada vez mais pessoas empenhadas nela.

Ao mesmo tempo, com o início da internacionalização e com o crescimento do mercado, de nada adiantava ter um invento genial sem, no entanto, poder investir alguns milhões para torná-lo comercialmente viável. Por isso, a partir de meados dos anos 50 até os anos 70, a diferença deixou de ser a simples invenção e passou a basear-se na capacidade para comprar inventos ou para manter departamentos de desenvolvimento de produtos, bem como para adequá-los comercialmente, produzi-los em grande escala e comercializá-los pelo mundo. Era o momento das empresas internacionais, em que tanto o mercado como os profissionais mantinham uma relação de dependência com a empresa e seus produtos. Seguindo o fluxo dessa história, vemos as multinacionais, nos anos 80/90, apostarem na diversificação de seus produtos para abocanhar mercados igualmente diversificados e criar novos nichos de consumo. A diferença, agora precedida por pesquisas de mercado, passou a ser buscada na variedade, na tentativa de tornar os produtos mais próximos das necessidades e dos desejos de grupos específicos, dando a impressão de que “isso foi feito exatamente para voc”.

Há um processo quase lógico que comanda a passagem de uma fase para outra. Por isso, o processo de diversificação fez surgir uma verdadeira babel de consumo: várias marcas para o mesmo tipo de produto, e muitas vezes produzidas pelo mesmo fabricante. Foi preciso mostrar que, em meio a tanta variedade, alguns produtos, marcas e serviços eram “especiais”, ou seja, possuíam algo que os tornava “premium”: a qualidade. Entre os anos 80 e 90, houve o início da enxurrada de certificações de qualidade, passou-se a teorizar sobre a qualidade total e o termo ISO (do inglês, international organization for standardization) tornou-se conhecido. As primeiras empresas que obtiveram essa marca de qualidade mostraram-se diferentes, melhores. Mas isso não durou muito tempo, pois progressivamente a certificação de qualidade foi se espalhando pelo mercado. Hoje já estamos para lá do ISO 14000… Em vez de ser um diferencial, tal certificação tornou-se quase um pré-requisito. O consumidor olha e pensa: “Tem ISO 9000, não faz mais que a obrigação!”

Desde a diversificação, elas passaram a ser obrigadas a ouvir seus clientes para saber a que expectativas atender. E o novo passo na história da diferença vantajosa foi a percepção de que não adiantava mais mostrar o certificado de qualidade se o consumidor não pudesse ser ouvido no exato momento em que quisesse fazer uma reclamação ou sugestão. Foi aí que alguém teve a idéia de investir pesado em um centro de atendimento ao consumidor. Esse foi o cenário das duas últimas décadas do século 20, dos anos 90 a 2000. Toda essa preocupação central com o “consumidor”, como era de esperar, já se tornou menos que uma diferença. É muito raro encontrar hoje um produto ou serviço que não traga o endereço, o telefone e o endereço eletrônico para uso do consumidor. É o momento em que nos encontramos hoje, já em transição para uma nova guerra. Só que agora em um campo bem diferente.

Guerrilheiros no mercado

Note que, em todas as fases que descrevemos até agora, o controle do processo estava nas mãos do empregador. Aos profissionais, restava se prepararem, treinarem e darem conta de responder aos novos desafios trazidos pelas guinadas empresariais. Por essa razão, sempre foi muito desejável um perfil leal, paciente, executor e especializado. Não tenha dúvidas de que por muito tempo, e ainda hoje em muitas empresas, houve uma estrutura de perfil militar: o comando nas mãos dos generais proprietários e de seus coronéis dirigentes e as tarefas cumpridas rigorosamente pelos soldados funcionários. Em caso de desobediência ou deserção, a corte marcial: demissão.

O problema é que a aceleração do mercado, gerada pelo próprio movimento empresarial, aliada ao avanço exponencial das tecnologias de comunicação e da informação, criou um mundo onde é difícil ser diferente por muito tempo. Segredos? Muito poucos e muito bem guardados, porém, sempre expostos ao risco de uma clonagem. Além disso, o barateamento da tecnologia permite que as diferenças ou as cópias das diferenças sejam feitas mesmo quando há pouco dinheiro. Não é por outra razão que assistimos, nos últimos anos, a uma verdadeira explosão de jovens empreendedores, principalmente na área da internet, que viraram milionários da noite para o dia. Foi uma verdadeira invasão de agentes livres, com conhecimento e tecnologia, que subverteu a guerra das grandes empresas. Estas, enquanto estavam engajadas nos grandes movimentos estratégicos de uma guerra tradicional, sofreram o ataque desses jovens talentos. A reação do mercado foi rápida. Essa forma de atuar dos agentes livres, baseada em conhecimento e entusiasmo, passou a ser algo que deve ser incorporado empresarialmente. E a única forma de fazer tal incorporação é atrair talentos. O novo horizonte que estamos contemplando já absorveu até a exaustão todas as diferenças possíveis em termos de organização empresarial e maneiras de relacionamento com o mercado. A última fronteira é a aposta na qualidade intrínseca de cada um dos profissionais que compõem a organização. Aqui está a revolução. Com a necessidade de funcionar com base no talento para assegurar a diferença competitiva, a empresa é obrigada a deixar a estrutura centralizada de comando tradicional. Para permanecer em nossa comparação, deixa de ser um exército clássico para se tornar um exército guerrilheiro. Há objetivos gerais, grandes estratégias, mas as decisões e as ações estão cada vez mais nas mãos do profissional talentoso. Ele decide como e quando agir para cumprir sua missão. Ora, mas não é apenas por isso que o profissional ganha uma nova força em sua relação com a empresa. Há um motivo econômico fundamental: o talento ainda é um bem escasso, altamente disputado.

Uma pesquisa marcante realizada nos Estados Unidos pela consultoria McKinsey, em 1998, mostrou que há uma grande queda na oferta de pessoas realmente qualificadas e motivadas. Verifica-se uma aguda falta de capacitação, conjugada ao declínio da população na faixa de 25 a 44 anos, o “filé etário”. A população está envelhecendo (não só nos Estados Unidos, mas também no Brasil), em conseqüência da queda da taxa de natalidade e do aumento da expectativa de vida. A falta de talentos não ocorre porque nascem menos pessoas talentosas, mas porque todo mundo, preocupado em seguir as “fórmulas infalíveis do sucesso”, se esquece de si mesmo e acaba deixando de lado a atividade ou a habilidade que seria sua verdadeira vocação. Talento é algo construído. Insisto nesse ponto para que você comece a pensar desde já, se é que ainda não o fez, de que maneira você vai desenvolver um talento, e qual será ele. Somente assim, tornando-se talentoso — isto é, fazendo muito bem algo que só você pode fazer dessa maneira –, será possível ocupar o lugar de controlador, e não de controlado.

A nossa vez
Todas as artes, seduções e astúcias que durante tanto tempo as empresas criaram para conquistar clientes estão sendo agora empregadas para conquistar profissionais, que já perceberam que são alvo de um assédio constante. Mudar de emprego várias vezes não é mais um problema, é tido como um objetivo por muitos profissionais. Quem detém o precioso capital do talento deseja aplicá-lo onde ele renda os maiores benefícios. Na pesquisa feita pela McKinsey nos Estados Unidos, verificou-se, por exemplo, que 67% dos entrevistados declararam que havia uma grande chance — ou quase certeza — de mudarem de emprego nos próximos dois anos.

Além disso, torna-se cada vez mais comum o conceito de participação acionária dos profissionais na empresa em que trabalham. Junto com isso, a forma de remuneração inclui cada vez mais a participação nos lucros. Todos dividem os bons resultados, porque a empresa passou a ser o canal de investimento do talento, não a simples compradora de horas de trabalho. Isso significa que a remuneração por tempo de serviço passa a ser substituída pela recompensa por resultados obtidos. Esse tipo de relacionamento acaba com a idéia de condições rígidas de trabalho. Ao lado dessa valorização das características individuais, há maior interdependência entre todos os setores e suas respectivas equipes, já que um sucesso maior significa um retorno também maior. As informações deixam de ser controladas e ganham livre circulação — mesmo porque dificilmente uma empresa vai conseguir controlar algo que, fora dela, gira em velocidade supersônica.

Com isso, nos aproximamos de um ambiente empresarial em que cada vez mais estão presentes princípios de autogestão, de avaliação coletiva e de formas socializadas de aprendizado. A empresa não é um fim em si mesma, é a infra-estrutura, o meio pelo qual os profissionais realizam o trabalho e buscam seus êxitos. A lealdade é ao trabalho, aos objetivos propostos, aos resultados — não é mais à empresa. Esse novo paradigma é muito mais favorável ao profissional. Do mesmo modo que, em determinado momento, as empresas tiveram de se abrir ao consumidor, ouvi-lo, respeitar sua opinião e colocá-lo no centro da cena, agora estão fazendo isso com o profissional. Mas você pode perguntar: por que nada disso acontece na empresa onde eu trabalho? Pode ser que poucas dessas características — talvez nenhuma — tenham sido incorporadas pela organização em que você está empregado atualmente. Se for esse o caso, entenda como um sinal de alerta: essa empresa está na retaguarda do mundo do trabalho e talvez seja o momento de você passar a procurar outras opções. Se não modificar agora seu paradigma de atuação, a organização pode estar cavando um abismo a seus pés. O que agora é opção das empresas de ponta será uma dolorosa obrigação para as retardatárias. O movimento é mais abrangente e inclui uma indispensável ação de marketing institucional. Trata-se de construir uma imagem que torne a empresa objeto de desejo para o talento. A escolha é mútua. O critério preciso é o da afinidade. E, veja bem, as afinidades podem variar — e variam — ao longo do tempo. Por isso, o fim da afinidade por parte de qualquer um dos pólos, empregado ou empregador, é o fim da parceria.

A concorrência vai tentar o tempo todo levar para si os talentos existentes. Portanto, de nada adianta a empresa criar uma falsa imagem de contemporaneidade. Se essa imagem não corresponder à realidade, ela pode até atrair profissionais de talento, mas não os manterá por muito tempo. Esse também é um critério que nós devemos aplicar no momento de avaliar nossa situação profissional. Estamos atuando em uma organização que construiu uma imagem verdadeira? Ou fomos seduzidos por falsas promessas? Se houve algum tipo de engodo, não é possível manter a parceria. É hora de mudar. Lembre-se sempre do seguinte: a afinidade deve ser mútua e a avaliação também. Quem tiver medo da mudança vai acabar encalhando sua nau no banco de areia chamado atraso.