Para Andre Inserra, da Atlas Schindler, olho no olho é importante

O CEO acredita que o engajamento das equipes é essencial para que as empresas alcancem bons resultados – ainda mais em tempos de crise

Engenheiro de formação, Andre Inserra, de 52 anos, é o primeiro brasileiro a comandar a operação das Américas na Altas Schindler, companhia suíça de 104 anos que fabrica elevadores e escadas rolantes.

Com uma carreira de cinco anos na multinacional, o executivo assumiu o comando da companhia em 2016, um dos períodos mais desafiadores para a economia brasileira. Segundo Andre, o segredo para enfrentar a crise e fazer o quadro de funcionários do Brasil crescer 10%, chegando a 5 500 empregados, é a proximidade com a equipe.

Como a Atlas Schindler está lidando com a crise?

Atuamos no setor de elevadores e escadas rolantes, que é muito ligado ao mercado de construção civil –que sofreu bastante. Por isso, em termos de equipamentos novos, nosso mercado caiu pela metade. Conduzir a empresa num ambiente recessivo é desafiador.

O que a gente fez nesse momento foi investir muito em oportunidades em outras linhas de negócios que compõem nosso portfólio, como manutenção e modernização de equipamentos já instalados. Há uma demanda dos clientes para melhorar a capacidade reduzindo o consumo de energia.

De que maneira estão motivando os empregados nesse momento tão desafiador?

Neste ano, nós investimos mais de 100 milhões de reais no Brasil, inauguramos uma sede nova em São Paulo e compramos um maquinário mais moderno para a fábrica de Londrina (PR). Mas o mais importante é demostrar para o funcionário que, o nosso trabalho, é de compromisso com o país.

De minha parte, tento ser o mais transparente possível, pois é isso que cria laços de confiança. Quando o time está próximo de você, fica mais fácil atravessar as turbulências. E a equipe da Atlas Schindler está se mostrando muito engajada. Na nossa pesquisa de clima, atingimos a pontuação de 99 (de 100) na pergunta “eu dou o máximo para ajudar a empresa a atingir o sucesso”.

Essa foi a pior crise que teve que enfrentar na sua carreira?

Já atravessei muitas crises. Como sou presidente do Brasil e das Américas, englobando Canadá, México e toda a América Latina, é raro nunca estar enfrentando alguma crise – se não é aqui é em outro país. O problema específico da crise brasileira é que ela foi muito rápida e profunda.

Não vi nenhum economista prever que seria assim. Como somos globais, conseguimos nos preparar para enfrentá-la e reagir. Agora já temos alguns sinais de que a crise já passou pelo pior momento e surge certo otimismo.

Sua carreira é global, com passagens por vários países. Como essas culturas influenciaram no seu estilo de liderança?

Aprendi que a questão cultural é muito importante. Motivar um americano é diferente de motivar um americano, por exemplo. Se você usar a mesma técnica para os dois, os resultados não serão tão bons.

É preciso entender o que motiva cada um e, para isso, o líder precisa estar próximo do empregado. O que vale mesmo é o olho no olho, essa é a linguagem universal.

Qual a lição de liderança mais importante que aprendeu ao longo da carreira?

Acho que o que aprendi é que nem todo mundo tem as mesmas ambições que você tem – e não tem problema nenhum nisso. Quando eu era bem jovem e comecei a minha carreira, eu acreditava que todos queriam trabalhar como eu, de um jeito frenético para crescer rápido.

Acreditei nisso por um tempo até que, quando liderava uma pequena operação, um colaborador me disse que não queria se tornar chefe, que estava feliz com a sua função. Foi aí que percebi que um chefe não pode se basear nas próprias percepções para motivar e liderar. Tem que se basear nos valores dos outros. Senão, só vai gerar frustração.