Os novos donos da Time, um ícone do jornalismo

O futuro da pioneira do moderno jornalismo de revistas está entre uma editora que não liga para seus principais títulos e empresários conservadores

Há dois grandes temores na venda da editora de revistas Time para a rival Meredith, um negócio de 2,8 bilhões de dólares fechado esta semana.

O primeiro temor é que a matriz da era das revistas modernas, a empresa que mudou a forma de fazer jornalismo, desapareça. O segundo temor, ao contrário, é que seu vigor seja utilizado como motor de propaganda das ideias conservadoras dos irmãos Koch, que emprestaram 650 milhões de dólares para a concretização da compra.

Obviamente, dois temores contraditórios não podem se realizar ao mesmo tempo. Mas isso não impede que a ansiedade de cada um dos cenários se some à sua oposta.

Foi por isso que o clima, no auditório em que funcionários da Time ouviram explicações sobre o negócio na segunda-feira, 27 de novembro, foi descrito como fúnebre. Um dos empregados chegou a confrontar o executivo-chefe da Time, Rich Battista, perguntando-lhe quanto ele levaria em dinheiro pelo negócio.

Battista, que está no cargo há pouco mais de um ano, não respondeu, mas de acordo com documentos entregues a autoridades regulatórias, ele pode levar 15 milhões de dólares para casa (sua saída é uma das poucas certezas  sobre o futuro da Time).

O pano de fundo para a venda da Time é a decadência da empresa de 94 anos. Em 1923, quando os jovens Briton Hadden e Henry Luce, dois editores do jornal da universidade Yale, se juntaram a dois colegas e lançaram a Time, assentaram as bases de uma revolução no estilo de fazer jornalismo.

Hadden, especialmente, tinha uma visão ousada para a época. Para ele, jornalismo era importante, mas também tinha que ser divertido. Hadden foi o principal responsável por um estilo que combinava seriedade ao prazer de ler. E que, nas décadas seguintes, fez escola no mundo inteiro – influenciando inclusive revistas brasileiras, como EXAME.

A Time nasceu num tempo em que as pessoas tinham menos tempo. Sua proposta era ser uma leitura breve, agradável, informativa e formativa. Calcava-se na cobertura de pessoas, o que deu origem a um jornalismo de negócios diferenciado, anos depois, com a revista Fortune, e também a revistas especializadas em celebridades, esportes e cultura.

Pois são justamente esses pilares – sobre os quais a Time construiu um império – os mais ameaçados pelo negócio com a Meredith. Sua crise começou quando as pessoas passaram a ter ainda menos tempo, e começaram a migrar para os meios digitais. As principais revistas da Time Inc. não souberam se adaptar à nova era.

Em 1989, a fusão da Time com a Warner pareceu uma solução. Mas o casamento da TV com o meio impresso nunca chegou a se consumar por inteiro e em 2014 a Time foi expurgada da companhia. Desde então sua crise se acentuou. Só nos nove primeiros meses deste ano, a receita da Time caiu 9% em relação ao mesmo período do ano passado, para 2 bilhões de dólares.

Um nicho global

Essa debilidade tornou a Time um alvo mais fácil. Não foi a primeira vez que a Meredith tentou comprar a Time. Em 2013, as duas empresas quase chegaram a um acordo. O negócio só não foi para a frente por falta de acordo justamente sobre as quatro publicações mais fortes da Time: as revistas Time, Sports Illustrated, Fortune e Money.

Para a Meredith, os pilares da Time representavam as âncoras da Time. O que lhe interessava eram os títulos de bem-estar e família, como Real Simple, Southern Living, Cooking Light e Food & Wine. Estes, sim, casam bem com o portfólio da Meredith, completamente baseado em família e interesses femininos – títulos de jardinagem, cozinha, parentagem.

Essa fórmula, iniciada em 1902 com uma revista de agricultura, foi o que permitiu à Meredith sobreviver em meio à revolução digital que tanto afetou o jornalismo impresso. Na década passada, em um curso para executivos de meios de comunicação em Stanford que eu assisti, a Meredith era apontada como caminho a ser seguido: a aposta em conteúdos de nicho lhe permitia construir catálogos, conhecer seus leitores como ninguém… e usar essas informações como atrativo para anunciantes.

Por esta lógica, a aquisição da Time (ou melhor, da parte da Time que tem a ver com públicos de nicho) é uma jogada de mestre – um “momento transformativo”, como enfatizou Stephen Lacy, o executivo-chefe da empresa, numa conversa com investidores na segunda-feira.

Não é que a Meredith esteja buscando algo que ainda não tenha. O que ela quer é ter mais daquilo que ela já tem. O nome do jogo é escala.

Como disse Lacy, o objetivo é tornar-se “uma companhia líder em conteúdo e marketing com um portfólio sem paralelo de marcas de mídias nacionais, com um altamente lucrativo negócio de televisões locais”. Trata-se de transformar-se numa companhia de nichos – mas tantos nichos que acabem abarcando tudo.

Os investidores acharam os argumentos de Lacy bastante convincentes: as ações da Meredith subiram 11%, para 67,55 dólares a ação.

Por mais que fizesse sentido, porém, a Meredith não tinha cacife para engolir a Time. As duas empresas são praticamente do mesmo tamanho. E ainda havia a questão dos títulos de jornalismo geral.

O quebra-cabeças era o seguinte: a Meredith queria comprar um trem, jogar fora a locomotiva e ficar com os vagões. Mas como pagar pela locomotiva? E o que fazer com ela? Foi aí que entraram os irmãos Koch.

O fator Koch

Charles e David Koch comandam as indústrias Koch, um conglomerado industrial que inclui refinarias de petróleo, empresas de energia, fertilizantes e papel. Trata-se da segunda maior companhia privada dos Estados Unidos, atrás da Cargill, com faturamento anual de 100 bilhões de dólares, segundo a revista Forbes.

Além de bilionários e filantropos, os irmãos Koch são especialmente ligados à política. São conhecidos como kingmakers (fazedores de reis) do Partido Republicano – embora tenham se oposto à ascensão de Donald Trump e, como se viu, perdido a parada (há indícios, no entanto, de que as duas partes já estão se entendendo, com Trump apoiando iniciativas caras aos Koch, como isenção de impostos para empresas e desinteresse por medidas de contenção do aquecimento global).

Os Koch entraram na história da venda da Time porque eles cobriram a diferença que faltava para compra da empresa. A Meredith só conseguiu chegar ao valor do negócio – 1,8 bilhão de dólares, mais 1 bilhão de dívidas da Time – graças ao crédito de 650 milhões de dólares dos Koch.

Ora, se em 2013 o negócio não fechou por causa das revistas de interesse geral e agora os números bateram graças aos Koch, é tentador chegar à conclusão de que os Koch bancaram a compra das revistas Time, People, Money, Fortune e Sports Illustrated.

E é daí que vem o temor de uma ingerência conservadora num ícone do jornalismo americano – que, embora longe de sua força tradicional, ainda tem uma boa reserva de prestígio, especialmente com as edições de Pessoa do Ano da Time, a lista das 500 maiores empresas da Fortune, a edição de maiôs da Sport Illustrated e a escolha do homem mais sexy da People.

Os temores cresceram com as declarações de que a Meredith ainda não tem planos para essas publicações. Lacy disse apenas que esses títulos são “marcas icônicas que estão com desempenho abaixo de seu potencial”.

O plano geral é promover sinergias que economizem até 500 milhões de dólares em custos nos dois primeiros anos de união das empresas. Mas os carros-chefes da Time não apresentam sinergias com a Meredith. Ao contrário: representam a necessidade de um ajuste para imprimir títulos semanais, uma logística que não é barata.

Dentro desse plano geral, já está claro que a Time Inc. vai sofrer cortes. Segundo fontes do jornal Financial Times, “cortes significativos”.

Para diminuir as suspeitas de que os Koch teriam influência sobre o jornalismo da Time, porta-vozes tanto da Meredith quanto das Indústrias Koch afirmaram que os Koch não terão nenhuma influência sobre as publicações. “Os Koch não têm nenhum plano de assumir um papel ativo na companhia expandida”, declarou um porta-voz das Indústrias Koch. “O papel da companhia nessa transação é similar ao de um banco”.

Harty acrescentou que ninguém da Meredith sequer se encontrou com os Koch.

Há, porém, uma cláusula no contrato que atiça as preocupações. Ela diz que os Koch se reservam o direito de enviar um emissário às reuniões de conselho administrativo se a Meredith não cumprir o compromisso de pagar juros de 8,5% sobre o empréstimo dos Koch.

Segundo um ex-editor-chefe da Time, John Huey, “é difícil acreditar que os Kochs pagariam um prêmio para comprar um modelo de mídia impressa sem a esperança de que possam levar a Time e a Fortune a promover sua agenda política”.

Outro ex-editor-geral da Time, Rick Stengel, diz que “seria ingênuo achar que só porque os Koch não vão ter uma cadeira no conselho eles não vão ter algum tipo de influência editorial”.

Porém, Philip Elliott, um jornalista da própria Time que costuma cobrir os Koch, apurou que confidentes dos Koch afirmam que eles não querem se tornar publishers. Seu interesse, dizem os amigos, é “defender uma marca estabelecida em uma época em que imperam as notícias falsas”.

Mesmo a lógica de que os Koch foram decisivos para a compra da Time é algo exagerada. A Meredith assumiu uma dívida enorme para fazer o negócio – 3,6 bilhões de dólares, de vários financiadores. Os Koch representam pouco mais de um sexto do total.

Por mais que a ameaça de uma ingerência os Koch seja assustadora – com seu histórico de violações de regras de defesa do meio ambiente e seu conservadorismo militante – o maior risco para a Time e suas irmãs jornalísticas é a própria Meredith.

Os “títulos icônicos” simplesmente não casam com a estratégia tradicional da Meredith. É provável que a nova dona tome uma atitude para acabar com seu “desempenho abaixo de seu potencial”. Mas essa atitude tanto pode ser fortalecer as marcas como acabar com elas.

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