Os gigantes podem embarcar na moda dos negócios ágeis?

Pequenas equipes, autonomia, desenvolvimento de produtos em parceria com o cliente, fracassos para promover o aprendizado. Esta é a alma do Movimento Ágil

A nova grande ideia no mundo da gestão de empresas é o movimento da agilidade. Ele prega, basicamente, que ser veloz, nos dias de hoje, é mais importante que ser forte; e que os times precisam de autonomia para identificar oportunidades e resolver problemas.

Na prática, trata-se de organizar a empresa em torno de equipes pequenas, diversas e inovadoras. Só assim, afirmam seus defensores, é possível lidar com um mundo tomado pelos quatro cavaleiros da instabilidade: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

De certa forma, quase toda grande companhia já promove experiências desse tipo, mas de forma isolada e pontual. São as pequenas equipes incumbidas de testar novas ideias ou explorar mercados diferentes. O que o movimento prega, porém, é gerir toda a empresa desta forma. E isso quase ninguém faz.

Mas já há quem caminhe nessa direção. Um recente artigo na Harvard Business Review cita a companhia de defesa sueca Saab, que criou mais de cem times ágeis, em áreas como software, hardware e fuselagem, para construir o jato Gripen. Outros exemplos incluem a divisão de sistemas de informação de saúde da 3M e a alemã Bosch.

Como toda novidade que alcança notoriedade, esta não é assim tão nova. A primeira vez que se ouviu falar do movimento foi com o Manifesto Ágil, em 2001, elaborado por 17 pensadores para remover obstáculos no campo do desenvolvimento de softwares. As raízes da ideia são ainda mais antigas: podem ser encontradas na década de 1990, nas provocações do guru de negócios Tom Peters (“em vez de preparar, apontar, fogo, o certo agora é preparar, fogo, apontar”) ou no mantra da Amazon, de comportar-se como uma startup mesmo sendo uma das maiores empresas do planeta.

Uma das principais características de uma empresa ágil, a tomada de decisões nos locais e nos momentos em que elas são necessárias, foi defendida já no final da década de 1960, pelo especialista em liderança Warren Bennis e pelo professor de gestão Henry Mintzberg – a adhocracia, termo criado a partir da expressão em latim ad hoc (“para isto”).

Outras das grandes características da agilidade são os skunkworks, a prática de deixar uma equipe multidisciplinar trabalhar fora da burocracia da empresa para inventar algo revolucionário, e o design thinking, com sua ênfase na criação de protótipos, iterações múltiplas com o público até acertar o produto (ou seja, lançar produtos imperfeitos). Ambas as práticas se popularizaram na virada do milênio.

Segundo Julian Birkinshaw, professor de estratégia na London Business School e diretor do Instituto de Inovação e Empreendedorismo da consultoria Deloitte, a agilidade é algo um pouco mais abrangente que qualquer uma dessas três características. Ela é uma forma de combater as ineficiências da burocracia (como a adhocracia), é uma forma de inovar (como o design thinking e os skunkworks), mas é, mais genericamente, a proposta de levar mais rapidamente uma ideia à sua realização – seja uma nova ideia ou um projeto já existente.

Estabilidade com dinamismo?

A agilidade é o mais recente dos desafios à noção de que empresa deve ser encarada como uma máquina, organizada em torno de funções e hierarquias – a ideia nascida da revolução industrial e sedimentada, no mundo da gestão, pela “administração científica” de Frederick Taylor, pela eficiência de Henry Ford e pelo sucesso de Alfred Sloan.

No campo das metáforas, essa noção já é contestada há muito tempo. Há quem considere a empresa um organismo vivo, uma entidade que aprende, uma comunidade de diversos stakeholders e por aí vai. O duro é transformar essas metáforas em um modo de produção coerente e universal. Por mais que os discursos sobre a empresa tenham mudado, a imensa maioria delas ainda funciona da mesma forma: separadas em departamentos, com hierarquia piramidal e um faraó no topo.

A maior revolução recente nesse esquema fracassou. Foi a reengenharia, nos anos 1990. Sua proposta era eliminar todos os processos e reinventá-los, de forma mais lógica, mais simples. A grandiloquência da teoria se traduziu como um consenso simples: demitir em massa, especialmente os gerentes médios. O resultado foi, em geral, perda de valor no médio prazo.

Mas o movimento ágil não quer mudar os processos. Quer extirpá-los. A proposta é fornecer um serviço em simbiose com o cliente, testando ideias em pequena escala, trabalhando com pequenos grupos em ciclos rápidos, com metas de horizonte curto. É, como disse Tom Peters, testar rápido, falhar rápido, consertar rápido.

O conceito pode ser atraente, mas sua implementação não é fácil. Autonomia, para funcionar, tem que ser conquistada, não recebida de graça. Segundo Birkinshaw, o CEO de uma companhia de games diz que as pessoas acham que num modelo ágil todos podem agir do modo como quiserem.

“Não é o caso”, afirma o CEO. “Quando um designer aparece com um projeto, o que nós queremos é produzi-lo, mas as pessoas sentem que é seu direito mexer nele, adaptá-lo, mudá-lo. É claro que o projetista original não vai estar certo em todos os aspectos, mas você precisa merecer o direito de ser criativo e desafiar o que está sendo feito.”

Em outras palavras: o modelo ágil não significa que não há regras.

Esse equilíbrio entre romper a burocracia engessada e manter uma ordem produtiva é uma arte. Em startups, isso é conseguido pelo poder do fundador, ou por um propósito compartilhado. Em pequenas equipes, é possível emular isso com projetos desafiadores, estimulantes. E em grandes companhias?

A dificuldade não é apenas operacional. Os líderes das empresas estarão dispostos a ceder poder, a perder controle sobre os processos, como recomenda o movimento ágil?

Apesar dos obstáculos, o espírito do tempo parece conspirar a favor da ideia. Ela tem a ver com vários conceitos que fazem sucesso hoje em dia: propósito, liderança compartilhada, multidisciplinaridade, busca da inovação, pivotar a estratégia (usar um fracasso como aprendizado para mudar a orientação da empresa).

E há os exemplos práticos. “Eles estão em toda parte”, diz Steve Denning, um consultor de empresas autor do livro The Age of Agile, lançado no início deste ano. “Há casos em firmas como o Airbnb, Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft, Saab, Samsung, Spotify, Tesla, Uber. As burocracias estão perdendo transformações que mudam o jogo em indústria após indústria.”

Claro, nunca se sabe se, após ganhar um mercado, uma empresa vai continuar a funcionar agilmente ou se vai obrigatoriamente se burocratizar.

E é sempre importante lembrar de um (talvez não tão) pequeno detalhe: a grande maioria das iniciativas ágeis não dão dinheiro.

É provável, diz Denning, que os ganhos financeiros venham mais da agilidade estratégica do que da agilidade operacional – de gerar inovações que criem mercados e tornem não-clientes em clientes.

Um inconfundível sintoma de que o movimento ágil já atingiu a corrente principal do mundo dos negócios é que as grandes consultorias aderiram a ele. A Deloitte tem uma equipe dedicada ao assunto. A Bain tem seus especialistas. A McKinsey criou um Agile Group, com mais de 50 especialistas no mundo inteiro em setores como operações digitais, marketing e gestão. E estão vendendo uma espécie de elixir da vida eterna para as empresas: conquistar “o paradoxo que as companhias verdadeiramente ágeis dominam – ser ao mesmo tempo estáveis e dinâmicas”.

De acordo com uma pesquisa da McKinsey com 2.500 líderes de negócios, poucas organizações conseguiram se tornar ágeis inteiramente, mas muitas já perseguem esse ideal em algumas unidades.

O movimento ágil, reinterpretado pelas consultorias, inclui cinco quesitos:

– uma visão comum

– equipes autônomas e conectadas umas com as outras

– ciclos de decisão rápidos, que levam a melhoras e aprendizado

– um modelo de gestão de pessoas que promova a paixão

– tecnologia de ponta integrada ao serviço que se presta

Os resultados podem ser extraordinários. Em 2007, a Microsoft lançava um pacote Windows em ciclos de três anos, com pouca interação com os clientes. Quando lançou o Windows 10, em 2014, a transformação foi surpreendente. A companhia hoje colhe opiniões de um grupo ativo de mais de 7 milhões de usuários e prepara atualizações semanais do software. O sucesso está agora se espalhando para outras divisões, como o desenvolvimento de programas e o Skype.