Os desafios das empresas com sócios de países diferentes

Com a entrada de um sócio estrangeiro, tudo muda: das reuniões ao planejamento anual e até a motivação dos funcionários

São Paulo – A entrada de um novo sócio na empresa sempre gera mudanças na organização e gestão. Ainda mais se o executivo vem de outro país, com cultura, língua e costumes completamente diferentes.

Do aperto de mãos a reuniões e planos para a empresa, os hábitos são outros e, até chegar ao meio termo, muitas brigas e desentendimentos podem acontecer.

Enquanto brasileiros planejam a curto prazo, dadas as dificuldades econômicas – e nem sempre cumprem o cronograma – asiáticos pensam no futuro da empresa em 20 anos e americanos são bastante rígidos com a agenda, por exemplo.

Além disso, nem sempre as brincadeiras nas reuniões brasileiras são bem percebidas lá fora, mas podem ser uma arma forte para integrar e quebrar o gelo em situações de tensão.

É o caso da Datablink, empresa de dispositivos de segurança.

Quando a BRToken se fundiu com a norte-americana Datablink, em 2014, muitos executivos brasileiros foram transferidos para os Estados Unidos.

As diferenças culturais foram primeiro sentidas nas reuniões. Enquanto os brasileiros começam os encontros com 10 minutos de atraso e comentam sobre a política ou o churrasco do fim de semana, os americanos são mais pontuais no início da reunião e vão direto ao ponto.

Para encontrar um meio termo, os brasileiros chegavam com no máximo 5 minutos de atraso e os americanos se acostumaram com piadas e brincadeiras para diminuir a tensão.

Outra diferença foi no planejamento. Segundo Alexandre Cagnoni, diretor de tecnologia que está nos Estados Unidos desde 2014, é comum que o cliente brasileiro diga que vai comprar o produto da Datablink na semana que vem, mas feche o negócio só daqui a dois meses.

“Os sócios americanos não entendiam isso e se frustravam com cronogramas não cumpridos, o que causava conflitos entre as partes”, disse ele. O planejamento ficou mais flexível e os executivos dos dois países ajustaram as expectativas de vendas, para torná-las mais realistas.

Planos para 1 ou 50 anos

Parte da brasileira Alatur foi comprada pela japonesa JTB em 2013, marcando a entrada da empresa de viagens corporativas em um grupo multinacional e bilionário.

Depois da aquisição, veio o momento de pensar no futuro. Foi também a hora do primeiro impasse entre os sócios.

Enquanto os japoneses queriam prever onde a companhia estaria nos próximos 50 anos, os brasileiros só traçavam planos no curto prazo, de no máximo 2 anos.

“No Brasil, não basta a vontade de crescer e fazer acontecer. Também dependemos das dificuldades do país, que não podemos controlar”, afirmou Eduardo Kina, CEO da companhia. Por fim, conseguiram chegar a um planejamento para até 2020.

Outra dificuldade entre os sócios foi em relação a tomada de decisões.

Um traço cultural japonês, segundo Kina, é ouvir muito e balançar a cabeça durante a explanação do outro.

Os brasileiros interpretavam esse sinal como uma concordância com o que estava sendo apresentado. No entanto, para os sócios asiáticos aquilo significava apenas que estavam prestando atenção.

O projeto ainda seria levado para a matriz no Japão e a decisão só seria tomada em conjunto, o que deixava os brasileiros confusos. “No Brasil, os diretores têm mais autonomia para decidir”, diz Kina.

Racional ou emocional

Para trazer a Lyra Network, multinacional francesa especializada em serviços de telecomunicação, ao Brasil, Thierry Costes enfrentou obstáculos com a burocracia brasileira.

Depois disso, percebeu que, sem conhecer e ter um relacionamento com parceiros brasileiros, era muito difícil fechar negócios.

“O peso emocional na relação de profissional é maior no Brasil do que na Europa, onde as pessoas são mais racionais e frias”, disse Costes, sócio fundador e Diretor da América Latina e de origem francesa.

Conforme a empresa foi crescendo, ele percebeu ainda mais diferenças. “Culturalmente, o brasileiro prefere evitar conflitos e, por isso, raramente fala ‘não’. Eles falam ‘vou pensar’ e é mais complicado saber se vão fechar o negócio ou não”, afirmou.

Aos poucos, o francês se adaptou ao jeito brasileiro e não tem nenhum plano de voltar à Europa.

Mesma língua, cultura diferente

A Sage, multinacional britânica de softwares para pequenas e médias empresas, está no Brasil há 4 anos. Jorge Santos Carneiro, de origem portuguesa, foi o escolhido para presidir a operação brasileira, depois de já ter implantado a empresa em vários países da Europa.

Ele achou que não teria dificuldades no Brasil, já que a língua era a mesma e a cultura deveria ser muito parecida com a portuguesa.

Não foi o que aconteceu. Além dos deslizes na linguagem – ninguém entendia que ele queria ir ao térreo, já que falava “rés-do-chão” ao entrar no elevador – Carneiro sentiu grande choque de cultura.

Passou meses achando que o brasileiro era um funcionário desmotivado, fazendo apenas o que era pedido. Foi quando percebeu que o problema estava mesmo na liderança. “O líder pode transformar o brasileiro em um profissional fantástico ao dar a motivação que ele precisa”, disse.

Por isso, Carneiro adotou happy hours animadas para comemorar o sucesso das equipes, teleconferências mensais para alinhar os planos e passou a almoçar no refeitório dos funcionários, o que não acontecia nas gestões anteriores.

Mas também trouxe hábitos europeus, como um feedback mais duro e incentivo aos funcionários para errar. “É melhor falhar do que não tomar uma decisão”, diz ele.

Carneiro resume sua estadia no Brasil com uma frase: “Todos contam. Cada pessoa, e cada cultura diferente, precisa ser tratada com respeito”. Mais do que diferenças na língua, em reuniões, aperto de mão ou no planejamento, é isso que une equipes e empresas.