Os conselhos do pai do balanced scorecard

O americano David Norton dá dicas e conselhos a seis empresas brasileiras que adotaram a mais badalada ferramenta de gestão da atualidade

Nos últimos dez anos, poucas teorias ligadas à administração fizeram tanto sucesso e provocaram tantas dúvidas como o balanced scorecard. Criado pela dupla de consultores americanos David Norton e Robert Kaplan, o BSC, como é mais conhecido, é uma ferramenta para medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado. No final de agosto, Norton esteve no Brasil para participar de um evento sobre o uso do modelo na América Latina. Na ocasião, falou a EXAME sobre a popularidade conquistada pelo BSC e as medidas que ele e Kaplan estão tomando para que o seu uso correto se perpetue. “Um conceito é como uma marca, que tem sua integridade colocada em jogo todos os dias”, diz Norton. “Se não formos cuidadosos, ele poderá ser facilmente associado a fracasso, como aconteceu com a reengenharia.” A tarefa não é simples. Mesmo em empresas nas quais o balanced scorecard é utilizado corretamente, vez por outra surgem dúvidas sobre a melhor maneira de conduzir o processo. A pedido de EXAME, seis corporações brasileiras adeptas do BSC formularam perguntas a Norton. O resultado é uma consultoria rápida prestada pelo maior guru mundial do balanced scorecard. Dicas e conselhos úteis para qualquer empresa que queira implantar o método.

Visanet

A Visanet, empresa que processa as transações realizadas com cartões visa, aderiu ao balanced scorecard em outubro de 2002. Seu uso começou em agosto deste ano, quando o mapa estratégico que descreve os objetivos essenciais à concretização da estratégia, a relação entre eles e a forma como os resultados serão medidos foi elaborado. Construir o mapa é trabalhoso para qualquer corporação. mas, no caso da Visanet, a tarefa foi ainda mais dificil. Os principais acionistas da empresa banco do Brasil, Bradesco e Abn Amro Real são também clientes (emitem os cartões) e fornecedores de serviços (credenciam os estabelecimentos comerciais). Como satisfaze-los na condição de acionistas, controlando os custos, sem comprometer a qualidade do atendimento que eles também querem receber como clientes?

“Nossa maior conquista até agora é o mapa”, diz Edson Buriola, gerente de planejamento e orçamento da VisaNet e um dos responsáveis pela condução do BSC na empresa. Sua principal preocupação hoje é a evolução do método. “Nossa percepção sobre o BSC mudou desde que optamos por adotá-lo. De que forma o método vem evoluindo? E como ele estará daqui a cinco anos?”

“O que evolui não é o BSC, mas a maneira como as empresas o usam. Num primeiro momento, ele foi visto simplesmente como uma ferramenta para medir se a estratégia estava saindo do papel. Isso representou um avanço porque até então elas não tinham nenhum sistema que as ajudasse a fazer isso. Nos últimos dois anos, tenho visto o uso do BSC como um veículo de comunicação da estratégia nas organizações. A razão para isso é que os sistemas tradicionais de gestão se adaptavam bem às empresas em que os objetivos eram definidos no topo e subdivididos ao longo de toda a linha de comando. Mas hoje as organizações têm estruturas muito complexas. Suas hierarquias não são definidas de forma clara, as atividades estão muito inter-relacionadas e não há uma divisão categórica das responsabilidades. É aí que entra o balanced scorecard. Ele permite que você comunique a estratégia, de maneira única, a milhares de pessoas. Outros modelos de gestão explicam a estratégia muito bem para quem está lá em cima, mas só Deus sabe como ela chega para quem está lá embaixo. Existe outro aspecto da evolução que já começou e está longe de terminar. Pense no movimento da qualidade total, iniciado na década de 70. Hoje, as corporações sabem gerenciar a qualidade ou estão cientes de que deveriam fazer isso. Foram precisos 20 anos para chegar a esse ponto. Nossas pesquisas mostram que 60% das empresas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental afirmam usar o BSC. Mas, quando você vai ver de perto, descobre que não é bem assim. Portanto, o próximo passo é fazer com que todas as corporações tenham uma visão comum do que é o balanced scorecard, assim como hoje há para a qualidade. O sucesso que o conceito conquistou me assusta porque essa popularidade pode morrer se não formos cuidadosos. Conceitos nascem, crescem e morrem o tempo todo. Foi o que aconteceu com a reengenharia. Se você tem um conceito como o BSC nas mãos, tem de ensinar às pessoas o que ele significa, pesquisar e correr atrás dos bons e dos maus exemplos de aplicação. Criamos o Hall of Fame para premiar as corporações que usam o modelo corretamente e dizer: essa empresa está usando o que nós batizamos de BSC, veja o que ela faz e como faz.”

Oxiteno

Quando decidiu realizar uma reestruturação, há cerca de três anos, a Oxiteno, fabricante de produtos químicos do grupo Ultra, escolheu o BSC para ajudá-la na tarefa. Hoje, a empresa possui apenas um mapa estratégico, que serve de bússola para todos os seus 950 funcionários — sejam eles diretores ou operários. Seu maior dilema: desdobrá-lo ou não.

“Tudo funcionou bem até agora e temos dúvidas se vale a pena ter mais mapas”, diz Marcos Pilão, responsável pelo balanced scorecard na Oxiteno.

“A função do mapa estratégico é fazer com que todos se sintam parte do mesmo jogo, num time único. Um bom mapa corporativo deve permitir que os funcionários olhem para ele e digam: isso é o que temos de fazer como uma equipe e eu me encaixo nesse objetivo estratégico. O mapa é uma ferramenta para simplificar, para permitir que uma empresa reúna todas as partes de sua estratégia numa única folha de papel e a distribua para todos. Saber a dose certa para o desdobramento é uma arte — sempre existirá o conflito entre simplificar uma estratégia complexa num único mapa e o apego às complexidades inerentes ao negócio. Não há resposta simples para essa pergunta. Pode ser que, ao definir um objetivo estratégico de um mapa corporativo, seja difícil para uma empresa afirmar algo que não seja simplesmente “satisfazer os clientes”. Isso é muito genérico? Sim. Por outro lado, se uma companhia tem 20 mapas estratégicos e todos eles buscam a satisfação do mesmo cliente, a confusão gerada vai ser grande.”

Unibanco

O Unibanco adotou o Balanced Scorecard há cerca de quatro anos, pouco antes do conceito tornar-se popular no Brasil. Desde então, seu uso do método passou a ser considerado como um dos mais bem-sucedidos entre as empresas do pais. Em sua visita ao Brasil, David Norton incluiu o Unibanco no hall of fame do BSC (fazem parte dessa lista outras 27 empresas espalhadas pelo mundo). Com quatro unidades de negócio, o desafio permanente do Unibanco é alinhar as estratégias de cada uma delas à visão corporativa.

“O que devemos fazer para otimizar as sinergias entre as diferentes unidades, sem desrespeitar suas especificidades?”, pergunta Cristiana Pinciroli, superintendente de desenvolvimento organizacional da área de RH do Unibanco.

“Há duas opções para uma empresa como o Unibanco. A primeira delas: buscar a criação de valor encorajando cada unidade de negócio da empresa a ter um balanced scorecard. A segunda opção — e a que pode trazer mais benefícios: usar o BSC e os mapas estratégicos para otimizar as sinergias que possam existir entre as áreas. Como identificá-las? Imagine uma empresa que tenha uma divisão de telefones celulares e outra de equipamentos médicos. Há uma área comum? Elas dividem clientes? Usam as mesmas tecnologias? Dependendo do setor no qual a empresa está inserida ou da estratégia que ela definiu, podem ser muitas as sinergias e, aí, a solução pode estar na construção de um mapa corporativo forte. Pense num banco. Há 15 anos, os produtos financeiros eram oferecidos separadamente aos clientes. Um funcionário vendia o cartão de crédito, outro o seguro e um terceiro o financiamento. Todos eles tinham diferentes informações, que não eram compartilhadas. Com a idéia de que o banco deve ser como um supermercado, essas quatro pessoas se transformaram numa única. Por que então não estabelecer como um dos objetivos estratégicos do BSC de cada unidade a venda cruzada de produtos? Você tem aí uma prioridade corporativa criando sinergia, em vez de deixar que os negócios trilhem caminhos muito independentes.”

Siemens

Em 2001, a matriz da Siemens, na Alemanha, recomendou às suas subsidiarias que passassem a usar o Balanced Scorecard. A operação brasileira foi a primeira na América Latina a seguir o conselho. Recentemente, com 47 projetos de BSC em execução, a Siemens do Brasil ganhou a tarefa de levar conhecimento sobre o método às filiais do México, da Colombia e dos países Andinos. Os executivos da empresa dizem estar satisfeitos com os resultados, mas tem uma inquietação.”

“Os ativos intangíveis, como o conhecimento dos funcionários, são a base para a execução da estratégia. Mas comprovar a relação de causa e efeito entre eles e os ativos tangíveis, como o resultado financeiro, é difícil”, diz Daniela Cardim, consultora interna da Siemens. “Como tornar palpável o valor dos ativos intangíveis?”

“Muitas empresas pensam no desenvolvimento dos funcionários de maneira incorreta. É importante desenvolver habilidades. Mas quais? Como trabalhar a cultura? O que é realmente necessário para concretizar a estratégia? Para que os ativos intangíveis gerem valor, eles devem estar alinhados de maneira muito específica à estratégia. Um exemplo: uma empresa tem 1 milhão de dólares para investir em pessoas e duas opções gastar em treinamento de gestão da qualidade ou em treinamento de relacionamento. O investimento é o mesmo e as duas opções parecem boas, mas qual é mais importante? Se a estratégia é reduzir custos, escolha a qualidade. Se é estreitar laços com os clientes, opte pela segunda ou estará jogando dinheiro fora. O valor dos ativos intangíveis está no quanto as pessoas estão aptas a suportar a estratégia. Se ela for estreitar relações com os clientes, defina que tipo de habilidades os funcionários precisam ter e os avalie. Se preciso de 100 funcionários com tais habilidades e descubro que só tenho 70, estou 70% pronto para executar minha estratégia. Quando pensamos no valor dos ativos tangíveis a palavra-chave é liquidez. Vale o mesmo para os intangíveis. Sua empresa decide gastar 1 milhão de reais em treinamento. Se essas pessoas nunca foram treinadas, desista de ter o retorno imediato desse investimento. Mas, se elas são treinadas com freqüência para fazer exatamente o que quero que elas façam, o retorno virá. Se na perspectiva financeira liquidez é a rapidez com que converto meus ativos em dinheiro, na perspectiva do aprendizado e crescimento é a disposição da força de trabalho.”

Suzano

A Suzano, fabricante de papel e celulose, adotou o BSC em 2000. No ano seguinte, comprou a Bahia Sul, que usava o método desde 1998. No ano passado, quando os dois Bscs foram unificados, a Suzano, que até então tinha um mapa estratégico apenas para a diretoria, aproveitou a experiência da Bahia Sul para desdobrá-lo para níveis inferiores. Atualmente, seus executivos discutem se devem criar mais perspectivas para o seu mapa estratégico, além das quatro definidas por Kaplan e Norton: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

“Sempre nos questionamos se deveríamos acrescentar ao mapa uma perspectiva como sustentabilidade ou meio ambiente”, diz Jorge Cajazeira, gestor do BSC na Suzano. “Mas como fazer isso sem comprometer o balanceamento do método?”

“Não condeno a inclusão de outras perspectivas no BSC, mas o mapa foi feito para obedecer à lógica mais simples possível. Há uma espécie de teste para medir sua eficácia: você tem de chegar em casa e explicar ao seu filho pequeno o que você faz no trabalho. O mapa deve ajudá-lo a dar uma resposta mais ou menos parecida com esta: criamos valor para as pessoas ao fazer isso e aquilo. Se você construir um mapa com oito ou dez perspectivas, terá problemas para chegar a essas respostas. Não estou falando em ser simplista, mas a complexidade é o pior inimigo das corporações, e o BSC nasceu para ajudá-las a lutar contra ela.”

Gerdau

O maior entusiasta do Bsc na Gerdau é seu presidente, Jorge Gerdau Johannpeter. É ele quem geralmente fala sobre a experiência de uso do método pela empresa nos eventos relacionados ao tema. Gerdau dedica-se também a buscar soluções que possam ajudar os órgãos do setor público a se desenvolverem e fez a seguinte pergunta a norton:

“Há exemplos de uso do BSC no setor público? Quais os resultados revertidos para a população?”

” Há dezenas de boas histórias de uso do BSC no setor público, mas um dos meus favoritos é o da prefeitura de Charlotte, na Carolina do Norte. A organização da cidade é bem tradicional, com corpo de bombeiros, secretaria de transportes, rede escolar, aeroporto e polícia. O balanced scorecard foi usado para uni-los numa única missão: colaborar para a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos. O bombeiro continua apagando o fogo e o policial lutando contra o crime, mas agora eles têm objetivos estratégicos em comum. A polícia, por exemplo, passa a agir porque a violência do lugar está afastando negócios que podem colaborar para o desenvolvimento da cidade. Na prática, o que a prefeitura de Charlotte fez foi definir um mapa com cinco objetivos estratégicos. Cada uma das partes envolvidas definiu então seu próprio BSC baseado nas contribuições que elas poderiam dar. Uma vez por ano, o BSC da cidade é publicado no jornal local com um relatório do prefeito sobre o andamento do processo. Os resultados são fantásticos e, por isso, eles estão no nosso Hall of Fame.”