Onde a Kaiser se perdeu

E como seus executivos pretendem fazer o negócio reencontrar seu rumo

Acervejaria Kaiser, fundada em 1982 pelos engarrafadores da Coca-Cola, nunca esteve numa posição de mercado tão difícil quanto a atual. A marca — que chegou a encostar na dupla Brahma e Antarctica no final da década de 90 — hoje detém apenas 6,5% do mercado brasileiro. No primeiro trimestre de 2005 — os meses do verão, quando acontece o auge do consumo –, as vendas caíram 7,1% em relação ao primeiro trimestre de 2004.

Para complicar, no início de maio, a situação da operação no Brasil foi a maior preocupação da reunião dos acionistas da canadense MolsonCoors, a quinta maior cervejaria do mundo e controladora da Kaiser. O presidente Leo Kiely foi firme ao descrever os resultados brasileiros. “Apesar da melhora em alguns números, o negócio permanece negativo, com queda no volume de vendas”, afirmou ele.

“Ainda há muito trabalho a fazer.” Uma semana depois, Kiely anunciou a decisão de cortar os investimentos na operação brasileira até que ela deixe de perder dinheiro.

Foi uma péssima notícia para o executivo carioca Fernando Tigre, que há um ano assumiu a Kaiser com a missão de tirá-la da crise. As primeiras medidas de Tigre — que não quis dar entrevista para esta reportagem — visavam melhorar a rentabilidade da empresa, deteriorada desde 1999.

Seu trabalho já se reflete nos números — as perdas trimestrais no caixa da Kaiser caíram de 61 milhões de reais para 8 milhões. Mas esse resultado ainda é insuficiente. Em 2004, a empresa manteve o faturamento estagnado na casa de 1,7 bilhão de reais. Sua participação nos negócios da Molson caiu significativamente — sobretudo depois da fusão, em julho de 2004, com a americana Coors.

Antes responsável por quase metade das vendas de 1,8 bilhão de dólares do grupo, a Kaiser hoje contribui com 4% da receita. Apostando no Brasil, em 2002 a Molson pagou 765 milhões de dólares por uma operação desgastada, que vinha perdendo mercado e receita. Hoje, a Kaiser é avaliada pela própria MolsonCoors em 200 milhões de dólares.

Analistas internacionais vêem pouca esperança no negócio brasileiro. “A Kaiser tem poucas chances de voltar ao lucro”, escreveu Carlos Laboy, analista do banco americano Bear Stearns.


Como pôde a situação se deteriorar de forma tão dramática? Em que ponto, afinal, a Kaiser perdeu seu rumo?

Sua história ilustra as dificuldades que a maioria das empresas — não importa muito os setores nos quais elas estejam inseridas — tem para se adaptar a novas realidades. E poucos setores mudaram tanto no Brasil, nos últimos anos, quanto o de cervejas.

Com vendas anuais de 10 bilhões de dólares, esse mercado transformou-se drasticamente após a fusão das duas maiores empresas do setor, Brahma e Antarctica, em 1999. A Ambev, resultado da operação, tem 70% das vendas e é dona das marcas mais rentáveis do mercado, como a Skol. Em segundo lugar vem a Schincariol, com 12%.

Os canadenses não conseguiram reagir ao cenário mais competitivo. E foi exatamente nesse ponto que os problemas passaram a se aprofundar. “Eles cometeram dois erros”, diz um executivo do mercado. “Primeiro, pagaram caro demais pela empresa. Depois, não conseguiram achar uma estratégia de gestão.”

A investida no Brasil foi a primeira experiência internacional da cervejaria canadense, que até então vendia seu produto apenas no país de origem. A Molson, segundo executivos do mercado, subestimou a complexidade do negócio brasileiro. O Brasil tem 1 milhão de pontos-de-venda, enquanto o Canadá tem apenas 50 000.

A Kaiser, desde antes da vinda dos canadenses, não chega à metade deles — a Ambev alcança 89%. O desinteresse da Coca-Cola por distribuir a cerveja se acentuou depois que a Kaiser foi comprada pela Molson. Para tentar solucionar esse problema, os canadenses montaram, em 2003, um sistema próprio de distribuição em São Paulo, Recife e Fortaleza. A experiência inchou a empresa e complicou ainda mais as relações com os engarrafadores da Coca-Cola. Oito meses depois, Tigre acabou com a distribuição própria.

Enquanto a Kaiser tentava acertar sua distribuição, a concorrência avançava. A Schincariol lançou em 2003 a Nova Schin, com preço tão competitivo quanto o da Kaiser. Sem marca forte o suficiente para vender nos bares e restaurantes, responsáveis por 70% do mercado, a Kaiser se viu acossada também nos supermercados, seu nicho de maior sucesso.


Perdeu a vice-liderança para a Schin no mercado nacional. Foi nesse ponto que Tigre assumiu. Além de fechar os centros de distribuição, ele ampliou para 250 milhões de reais os cortes de custos — antes previstos em 200 milhões — e renegociou contratos com fornecedores.

Também reestruturou o marketing, trocou de agência de publicidade e lançou, no último verão, uma campanha de 30 milhões de reais. Mesmo assim, a ociosidade das oito fábricas da Kaiser continua em 45%.

Outra medida tomada por Tigre foi aumentar o preço. “A Kaiser sacrificava a rentabilidade para tentar manter a liderança nos supermercados”, diz um varejista de São Paulo. Ao subir o preço, a cerveja perdeu a hegemonia que tinha nos supermercados.

Tanto nos de São Paulo — onde a Itaipava, da cervejaria Petrópolis, conquistou a dianteira — como nos de Curitiba — onde a Kaiser perdeu a liderança. “A Kaiser está espremida entre as cervejas de baixo custo e a força das marcas da Ambev”, diz um executivo do setor. No mercado, os planos de Tigre costumam ser elogiados.

“Ele pegou a empresa no buraco”, diz um representante da concorrência. “Mas não podemos esquecer que já mostrou ser competente com a reviravolta das Havaianas, na Alpargatas.” Ninguém duvida de sua capacidade. O problema é o comprometimento da matriz. Alguns analistas afirmam que o real objetivo dos canadenses é vender a empresa.

“No Brasil, temos quatro problemas: custos, caixa, marca e distribuição”, afirmou Kiely, da MolsonCoors. Por enquanto, Kiely parece disposto a esperar — mas não a pagar — para ver os resultados da gestão de Tigre.