O senhor dos mares em apuros

Nelson Tanure queria ser um dos grandes da construção naval. O sonho durou pouco

O escritório em estilo inglês, com vista panorâmica para a Baía da Guanabara, no centro do Rio de Janeiro, já foi o Q.G. do maior empresário brasileiro da construção naval. Nas paredes, ainda existem fotos de navios e plataformas de petróleo, lembranças dos melhores momentos da meteórica carreira de seu ocupante, que atende pelo nome de Nelson Tanure. Em 1994, sete anos depois de dar partida à sua escalada, o quase desconhecido empresário baiano tornou-se dono de 80% de toda a capacidade instalada dos estaleiros do Brasil.

Ele também fez investidas na indústria pesada. Em sua fase compradora, que nada devia em voracidade à do gaúcho Daniel Birmann, do grupo Arbi, Tanure arrematou a Sade, do Cataguazes-Leopoldina, e a Vigesa, da Villares, tornando-se o maior produtor brasileiro de turbinas para geração de energia elétrica. Produzia também equipamento para transmissão de energia para o setor portuário e trilhos de trem. A exemplo do que aconteceu com Birmann, porém, mais rápida que a trajetória ascendente, foi sua queda. Em alta velocidade, seu latifúndio de empresas está sendo retalhado. Caso o ritmo persista, Tanure corre o risco de tornar-se, em breve, sócio de carteirinha do clube dos sem-indústria.

Tanure, 45 anos, administrador de empresas formado pela Universidade Federal da Bahia, ainda despacha no mesmo escritório. Mas seus domínios começaram a encolher a partir de 1995, quando vendeu o estaleiro Emaq, adquirido oito anos antes (Vender não é bem o termo. Passou-o adiante a um grupo de executivos, que assumiram uma dívida de 20 milhões de dólares, contraída no BNDES). Em dezembro de 1996, foi a vez de passar a Sade-Vigesa para a Inepar, do Paraná. Agora, ele negocia a venda das instalações da IVI, o superestaleiro formado pela fusão, em 1994, do Emaq, do Verolme (comprado em 1991) e da subsidiária brasileira da Ishikawajima, do Japão. Motivo: um endividamento que chega a 600 milhões de dólares, insuportável para um patrimônio de 500 milhões.

Por que Tanure está tropeçando depois de subir tão rápido?

Seu projeto de montar um império industrial, a partir de uma pequena empresa, a Sequip, prestadora de serviços para a Petrobrás, começou a desmoronar justamente quando ele parecia ter dado a sua maior tacada. Em 1994, o Emaq-Verolme, empresa formada pela fusão dos dois estaleiros, arrematados na bacia das almas, anunciou uma associação com a Ishikawajima do Brasil, que no ano anterior faturara 150 milhões de dólares. Tanure queria ser grande. Acreditava que somente dessa maneira poderia concorrer com estaleiros de outros países.

A indústria naval brasileira já ia mal do casco desde meados dos anos 80, quando acabaram os planos governamentais de desenvolvimento. Era a época de glória da Sunamam, o órgão do governo que fornecia dinheiro subsidiado a rodo, com o qual armadores estatais e privados inundavam os estaleiros com encomendas. Mesmo assim, Tanure pensava ser possível reverter a situação. Juntos, seus estaleiros poderiam construir desde navios de porte médio até superpetroleiros. Não haveria, portanto, mercado no qual não pudessem competir.

ESTIGMA A aposta deu errado. Não somente as encomendas não vieram na proporção desejada, como a defasagem do dólar em relação ao real, depois de 1994, trouxe prejuízos para os poucos contratos de exportação que a IVI conseguira. O dinheiro que entrava não era suficiente para cobrir os custos operacionais. O Emaq-Verolme estava saindo de uma concordata quando se associou à Ishikawajima. Após a fusão, ficou com 9 000 funcionários, uma estrutura verticalizada e pouca competitividade por falta de investimentos em tecnologia nos anos anteriores.

Esses problemas agravaram-se com a falta de crédito na praça. Contra Tanure, além dos maus resultados dos estaleiros, conspiravam algumas sombras do passado. Uma delas, em 1990, foi o episódio da compra, pelos fundos de pensão das estatais, de um lote no valor de 11 milhões de dólares de ações de uma de suas empresas, a Sade. Na ocasião, o Ministério da Fazenda era ocupado por Zélia Cardoso de Mello, amiga de Tanure, que teria pressionado os fundos a fazer o aporte. Por conta dessa operação, nunca esclarecida, ele ficou estigmatizado como empresário ligado ao governo Collor. Se os negócios tivessem boa performance, isso não seria levado em conta , diz um banqueiro carioca. O certo é que, após o impeachment, o episódio contribuiu para que bancos, fundos de pensão e empresas estatais olhassem Tanure com desconfiança.

Sem dinheiro para tocar os estaleiros, Tanure passou a financiar-se pelo não pagamento de seus compromissos. Do total das dívidas, 250 milhões de dólares foram herdados pela Ishikawajima da matriz japonesa e estão sendo renegociados. A IVI ainda deve 120 milhões de dólares ao BNDES, 110 milhões ao INSS e cerca de 50 milhões ao Banco do Brasil. Para piorar, a situação de insolvência da IVI passou a afetar a Sade-Vigesa. A ligação com a IVI dificultou a obtenção de crédito , diz David Fischel, presidente da Sade-Vigesa e da IVI.

A Sade-Vigesa já tinha seus próprios problemas. Da mesma forma que o estaleiro, ressentia-se da defasagem cambial e da falta de novas encomendas. A empresa tinha contratos na América do Sul e nos Estados Unidos, que deram prejuízo. Ao mesmo tempo, os pedidos de seus clientes no Brasil escassearam. Em 1995, a empresa teve um prejuízo de 70 milhões de dólares. No mesmo ano, a IVI perdeu 190 milhões de dólares. Em 1996, não restou a Tanure outra alternativa do que contratar o Banco Fator para encontrar compradores para suas empresas.

FALTA DE APETITE Além dos problemas conjunturais, ex-executivos e pessoas ligadas a Tanure apontam mais um: sua falta de apetite para a gestão. Ele é um excelente fechador de negócios, mas não se interessa em acompanhar o dia-a-dia das empresas , diz Fischel. Durante os últimos três anos, Tanure passou boa parte do tempo nos Estados Unidos, onde estudam seus quatro filhos. Esse distanciamento pode ter ajudado a empurrar as empresas para baixo. Em momentos de crise, é importante que haja um líder presente na empresa para assumir riscos e traçar estratégias , diz o consultor paulista Rogério Brecha, sócio da Ernst & Young.

Nos últimos tempos, segundo seus amigos, Tanure que se recusou a dar entrevista para esta reportagem tem evidenciado uma obsessão: sair dos negócios sem dívidas e não voltar a se envolver em projetos industriais. Antes disso, porém, vai ter de gastar muito tempo e conversa com seus credores, negociando prazos e condições de pagamento de seus débitos. Para ele, o sonho de se tornar um dos grandes da construção naval parece ter ido a pique.