O perfil dos executivos mudou

No contexto de dificuldade, eles passaram a colocar a mão na massa e a ser cobrados por transparência e capacidade de engajar várias partes da organização

Após três anos de recessão, o CEO no Brasil teve de avaliar sua liderança basicamente pela capacidade de entrega em contextos difíceis. Mais do que o tradicional foco no resultado, o principal objetivo em 2017 — e que deve seguir em 2018 — é obter os melhores números dispondo de poucos recursos financeiros e humanos.

“O cenário macroeconômico não mostrou recuperação efetiva, e os profissionais estão muito mais pragmáticos e focados em honrar compromissos junto às matrizes”, diz Daniel Motta, CEO da consultoria de mercado Blue Management Institute (BMI), de São Paulo.

Segundo o especialista, os executivos das organizações brasileiras estão diante de um dilema: conciliar a necessidade de realizar no curto prazo com a importância do planejar no longo prazo. Nesta batalha, sobretudo por conta dos efeitos da crise, vem ganhando o “tudo ao mesmo tempo agora”. “O senso de urgência aumentou. Se o executivo não torna o modelo de negócio mais eficiente, não tem tempo de salvar a empresa”, diz Daniel.

As conclusões são baseadas no estudo C-Suite 2017, do BMI. Conduzido há dois anos com 130 CEOs de pequenas, médias e grandes empresas, o levantamento procurou definir o perfil da liderança atualmente, além de identificar os principais desafios enfrentados pelos executivos no relacionamento com seus stakeholders (grupos de interesse da empresa, em tradução livre do inglês).

Em comparação aos períodos anteriores, a pesquisa mostrou que 2017 tem sido um ano pautado no “fazer mais com menos”, bordão corporativo que, de tanto ser repetido, virou até clichê. Dentre os principais pontos identificados pelo levantamento, surgiu um dado novo (que, até então, não havia aparecido nas rodadas anteriores do estudo): capacidade de gestão operacional e de resultados se tornou a terceira competência mais relevante na liderança em 2017, atrás apenas da capacidade de adaptação às mudanças e da capacidade de engajar e motivar liderados.

A ênfase no curto prazo também aparece na comparação dos resultados de 2016 e 2017. Se, no passado, 39% das empresas mantiveram o foco no planejamento estratégico de longo prazo, hoje a realidade caiu para 26%. Hoje, 60% das companhias procuram equilibrar as duas pontas, contra 73% em 2016. “A maior preocupação é entregar o trimestre e esse quadro deve se estender a 2018”, afirma Daniel.

Para Rodrigo Forte, sócio-diretor da consultoria Exec, há um instinto de sobrevivência por parte dos líderes. “A crise faz com que gestores apertem o botão de emergência e, quando se faz isso, o longo prazo e os investimentos ficam para trás. O ideal é balancear os dois, afinal, é necessário preparar a organização para que seja, de fato, perene e competitiva.”

Mão na massa

 Diante desse cenário, a alta liderança foca na execução. Apesar do diagnóstico de perfil ser similar ao do ano passado — em 2016, 67,1% foram identificados como executores e, em 2017, 66,9% —, foram observadas diferenças. O líder tarefeiro, ou seja, aquele que se envolve pessoalmente na execução de processos e atividades, ganhou destaque em 2017 (de 11,1% em 2016 para 13,5% esse ano), enquanto o traço de personalidade intitulado “maquinista”, referência ao líder protagonista, que determina o rumo, caiu consideravelmente (de 13,4% para 8,7% em um ano). “É reflexo de uma organização mais horizontal, em que o líder está construindo em conjunto com o time”, diz Daniel Motta.

Além disso, a redução de quadro exigiu esse envolvimento maior da alta liderança na operação, o que, por sua vez, gera estruturas internas menos hierarquizadas e mais flexíveis. “Isso é uma tendência no mundo dos negócios de forma geral”, afirma Rodrigo, da Exec.

Do lado do líder em pactuação, que procura fazer um planejamento mais amplo, também aconteceram transformações de comportamento. O enfoque antes no mobilizador, ou seja, no executivo que consegue engajar as pessoas rumo à obtenção de resultados ambiciosos, passou para o facilitador, o que privilegia decisões colegiadas e delega responsabilidades.

Um sinal claro de demanda por transparência, na opinião de Fernando Andraus, diretor executivo da Page Executive, unidade de recrutamento especializado em C-level do Page Group Brasil. “O mercado hoje busca um líder com boa capacidade de comunicação com as diversas camadas na organização e que tenha a transparência como um dos principais pilares para gerar engajamento”, diz. O especialista ressalta ainda a preocupação crescente com a ética por conta dos escândalos políticos e suas repercussões no mundo corporativo. “O assunto está na mesa, principalmente nos conselhos administrativos.”

Esse tema, inclusive, aparece com força no estudo do BMI. Quando questionados sobre os atributos que fortalecem a relação com os stakeholders, 42% dos entrevistados apontaram a transparência em temas relevantes. “A pesquisa mostrou maior atenção por parte dos executivos em priorizar a transparência e em manter o código de conduta”, diz Daniel, da BMI. O primeiro item, aliás, ganhou destaque em relação a 2016, sendo uma medida de 32% das empresas em 2017 contra 21% no passado. Houve também maior ênfase no código de conduta: de 7% em 2016 para 24% no atual momento.

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